關(guān)注掌鏈公眾號(hào)
洞悉物流供應(yīng)鏈
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洞悉物流供應(yīng)鏈
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導(dǎo)致制造企業(yè)庫(kù)存高企的原因是多方面的，如市場(chǎng)快速反應(yīng)能力不強(qiáng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式粗放、對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)失誤等。而這一切因素形成的根源，都要?dú)w結(jié)于制造企業(yè)供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)協(xié)同不暢帶來(lái)的弊端。
“高庫(kù)存”如同難纏的夢(mèng)魘，令制造企業(yè)特別是快消品制造企業(yè)始終揮之不去。而要祛除“高庫(kù)存”這一頑疾帶來(lái)的痛楚，則需要對(duì)其病因進(jìn)行深入的分析，進(jìn)而對(duì)癥下藥。
滯后的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度
在當(dāng)前“供應(yīng)鏈為王”的時(shí)代，快速響應(yīng)是供應(yīng)鏈上制造企業(yè)制勝的王道。然而目前來(lái)看，我國(guó)本土的快時(shí)尚品牌在“快”上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
在國(guó)外的服裝巨頭中，以ZARA、H&M 和優(yōu)衣庫(kù)為代表的“快時(shí)尚”企業(yè)，被公認(rèn)是庫(kù)存管理的典范。而ZARA 的“快時(shí)尚”模式，主要包含三方面內(nèi)容，即上貨時(shí)間快、平價(jià)和緊跟時(shí)尚潮流。時(shí)裝涉及滿足消費(fèi)者諸如審美體驗(yàn)、自我實(shí)現(xiàn)等心理訴求，而“快”是滿足這些訴求的基礎(chǔ)。
據(jù)熟悉快時(shí)尚的服裝界資深人士透露，從設(shè)計(jì)到成衣擺在柜臺(tái)上出售，中國(guó)服裝業(yè)一般要用6~9個(gè)月，國(guó)際品牌可壓縮至120天。在快時(shí)尚家族里，GAP為90天，H&M為21天，ZARA據(jù)說(shuō)只要12天，庫(kù)存之低顯而易見(jiàn)。
ZARA為什么這么快？原來(lái)，ZARA 模式中的快速供應(yīng)鏈體系，是支撐其品牌商品快速流轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)。據(jù)ZARA西班牙總部的相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，其櫥窗每20天換一次新款式，門(mén)店一星期訂購(gòu)兩次新貨，物流系統(tǒng)每小時(shí)可以向全球78個(gè)國(guó)家的2000多家門(mén)店發(fā)出6萬(wàn)件衣服。憑借著這個(gè)強(qiáng)大的快時(shí)尚系統(tǒng)，ZARA全球門(mén)店平效 （一個(gè)年度內(nèi)平均每平方米的銷(xiāo)售金額）達(dá)到4719歐元 （約合4萬(wàn)元人民幣），是中國(guó)國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)平效的4倍左右。
反觀我國(guó)的“快時(shí)尚”企業(yè)，與ZARA、H&M 和優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)外“快時(shí)尚”企業(yè)相比，在“快”方面著實(shí)相形見(jiàn)絀。
以美特斯邦威為例，近年來(lái)除了規(guī)模擴(kuò)張講求速度和效率之外，在供應(yīng)鏈管理上著力不夠，忽視了其配套的、并且具有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力的快速供應(yīng)鏈體系的打造，以致不得不面臨高庫(kù)存帶來(lái)的巨大資金壓力。
另外，信息系統(tǒng)的落后導(dǎo)致反應(yīng)速度滯后，進(jìn)而也成為制造企業(yè)高庫(kù)存的重要誘因。供應(yīng)鏈的快遞響應(yīng)是建立信息的快速收集、分析和反饋之上的，目前國(guó)內(nèi)的服裝企業(yè)把大量的庫(kù)存放在門(mén)店，然而由于許多門(mén)店沒(méi)有信息系統(tǒng)是手工操作，導(dǎo)致前者不能準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握庫(kù)存信息，使得庫(kù)存居高不下，最終影響到了企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
顯然，中國(guó)本土快時(shí)尚品牌在基于供應(yīng)鏈反應(yīng)速度的“快”方面，還需要在實(shí)踐中繼續(xù)提高。
夸大需求的“牛鞭效應(yīng)”
所謂的“牛鞭效應(yīng)”，是Forrester教授依照系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的理論提出的，其特征與經(jīng)濟(jì)學(xué)的“蝴蝶效應(yīng)”有異曲同工之處。即在系統(tǒng)的一端發(fā)生小幅度的擾動(dòng)，通過(guò)整個(gè)系統(tǒng)的加乘作用，可能對(duì)系統(tǒng)的另一端產(chǎn)生極大的影響。
常見(jiàn)的就是下游企業(yè)為了避免缺貨失去商機(jī)，向上游企業(yè)發(fā)出非理性的訂貨，上游企業(yè)根據(jù)錯(cuò)誤的需求信號(hào)加工處理信息并傳遞出去，導(dǎo)致信息的嚴(yán)重失真并逐級(jí)放大。雖然上游企業(yè)常常會(huì)根據(jù)歷史記錄做市場(chǎng)預(yù)測(cè)，但事實(shí)上企業(yè)根據(jù)預(yù)測(cè)對(duì)實(shí)際訂貨所做出的反應(yīng)，與實(shí)際需求有較大的偏差，這樣就容易給企業(yè)帶來(lái)過(guò)量的庫(kù)存。
據(jù)了解，這種現(xiàn)象普遍存在于供應(yīng)鏈中，使企業(yè)承受存貨過(guò)多的損失。而該現(xiàn)象的不斷交替，會(huì)造成供應(yīng)鏈庫(kù)存成本增加的惡性循環(huán)。
比如在服裝供應(yīng)鏈體系里，客戶需要100件衣服，零售商認(rèn)為需要150件，代理商認(rèn)為需要200件，到廠家那里就擴(kuò)大為250件。也就是說(shuō)，每賣(mài)出1件商品，生產(chǎn)商至少要準(zhǔn)備2.5件商品進(jìn)行庫(kù)存周轉(zhuǎn)，有時(shí)還會(huì)超出這個(gè)比例，由此也形成了大量庫(kù)存。
“一些制造企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同管理能力差，掌控不了上游，為了運(yùn)營(yíng)安全，會(huì)主動(dòng)要求增加庫(kù)存，這樣便會(huì)為自己帶來(lái)高庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，增加經(jīng)營(yíng)成本。如果它有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力，有足夠的議價(jià)能力，自然不會(huì)盲目增加庫(kù)存，進(jìn)而避免高庫(kù)存帶來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)。”深圳市普路通供應(yīng)鏈管理股份有限公司董事長(zhǎng)陳書(shū)智對(duì)此向《現(xiàn)代物流報(bào)·首席供應(yīng)鏈官》記者解釋說(shuō)。
相對(duì)粗放的經(jīng)營(yíng)模式
此外，制造企業(yè)相對(duì)粗放的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，也是導(dǎo)致庫(kù)存激增的重要因素。
仍以服裝企業(yè)為例。大部分的服裝企業(yè)在銷(xiāo)售上過(guò)度依賴分銷(xiāo)渠道，在渠道管理上無(wú)法掌控分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售情況和庫(kù)存，只能依靠訂貨會(huì)等粗放式的手段來(lái)預(yù)計(jì)銷(xiāo)量，不但需求與產(chǎn)品供應(yīng)之間的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，造成超額預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量，而且生產(chǎn)無(wú)法適應(yīng)快節(jié)奏的時(shí)尚趨勢(shì)變化，很容易產(chǎn)生庫(kù)存。
據(jù)了解，按照“訂貨會(huì)”這種模式，一般服裝企業(yè)開(kāi)春夏和秋冬兩季訂貨會(huì)，在現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)客戶的訂貨量確定產(chǎn)量，然后安排生產(chǎn)。這種模式由于依靠渠道商提供信息，而不是消費(fèi)者，造成服裝銷(xiāo)量低于預(yù)期，預(yù)估出來(lái)的生產(chǎn)量與市場(chǎng)實(shí)際需求完全脫節(jié)，從而導(dǎo)致庫(kù)存積壓。
目前，加盟商、代理商與企業(yè)之間沒(méi)有形成有利于庫(kù)存控制的機(jī)制，15%~20%的退貨率和換貨率，使得加盟商和代理商沒(méi)有控制庫(kù)存的動(dòng)力。同時(shí)，服裝企業(yè)的特性是要不斷地推出新品，隨著源源不斷地補(bǔ)充生產(chǎn)，最后導(dǎo)致企業(yè)庫(kù)存的“雪球”越滾越大。
另外，企業(yè)粗放式的管理模式還體現(xiàn)在物流配送以及信息化管理滯后上。據(jù)了解，我國(guó)大多數(shù)服裝企業(yè)都是自建配送運(yùn)輸中心和倉(cāng)儲(chǔ)中心，總部根據(jù)分公司要貨信息將貨品運(yùn)送至各分公司，再由分公司配送至銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。
據(jù)相關(guān)資料顯示，我國(guó)多數(shù)服裝企業(yè)總部向分公司送貨平均為15~20 天/ 次，分公司向渠道網(wǎng)點(diǎn)送貨頻率為3~5 天/ 次，新品的上市速度大幅降低，效率低下導(dǎo)致總部和分公司的存貨積壓。由于數(shù)據(jù)信息的缺失或傳遞不及時(shí)，很多企業(yè)對(duì)目標(biāo)銷(xiāo)售額、計(jì)劃鋪貨數(shù)量以及貨品調(diào)配等多種指標(biāo)的匹配達(dá)不到最優(yōu)化，使得存貨管理缺乏靈活性，最終降低了存貨周轉(zhuǎn)率，造成高額的庫(kù)存。
