恩格斯曾經(jīng)說過：“每一次災(zāi)難都將以社會(huì)的進(jìn)步作為補(bǔ)償?！?008年的金融危機(jī)依然歷歷在目，堆積如山的存貨、無人問津的業(yè)務(wù)、窮追猛打的債主讓許多企業(yè)認(rèn)識(shí)到，抗風(fēng)險(xiǎn)能力（risk-averse）對供應(yīng)鏈運(yùn)作至關(guān)重要，因?yàn)槭〉拇鷥r(jià)往往極高，高得能讓企業(yè)一夜之間轟然倒閉。
在所有的風(fēng)險(xiǎn)中，過高的庫存無疑是將制造企業(yè)拉入深淵的罪魁禍?zhǔn)字唬駩耗б粯勇赝淌芍髽I(yè)的現(xiàn)金，吸干了企業(yè)的利潤，可惡的是，它還堂而皇之地充當(dāng)著企業(yè)的資產(chǎn)，欺騙著管理者的眼球。
當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)清算的時(shí)候，企業(yè)主們才真正看清了這個(gè)惡魔的嘴臉。我們有理由認(rèn)為，庫存優(yōu)化理應(yīng)成為制造企業(yè)在危機(jī)之后要補(bǔ)的第一堂課。
庫存優(yōu)化的目的和意義
庫存是指某個(gè)時(shí)刻企業(yè)所存儲(chǔ)的全部成品和材料。庫存優(yōu)化的目的是發(fā)現(xiàn)和解決庫存管理中的問題并使企業(yè)庫存實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化配置。
請注意，庫存優(yōu)化不是一味地降低庫存，而是尋求最優(yōu)化的解決方案，這個(gè)方案既要能滿足企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的需要和客戶的需求，又要能盡可能地減少企業(yè)的庫存負(fù)擔(dān)。
我們都知道庫存需要成本，它耗費(fèi)現(xiàn)金、占用空間、隨時(shí)間老化、容易損壞、必須定期盤點(diǎn)、移動(dòng)等。那為什么降低庫存這么難呢？因?yàn)閹齑婺懿啬鋯栴}。
舉例來說，供應(yīng)商供貨不可靠、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)設(shè)備不穩(wěn)定、產(chǎn)品質(zhì)量缺陷高。怎么辦？庫存是供應(yīng)鏈的緩沖劑，多放庫存就是了。
然而危險(xiǎn)結(jié)果是，一旦多余庫存被建立起來，問題就變得不再那么緊急，多余庫存允許我們“活”在問題之中，永遠(yuǎn)不去解決那些最根本的問題。擁有一個(gè)可靠的供應(yīng)商重要么？控制成本重要么？高質(zhì)量交貨重要么？敏捷、快速響應(yīng)重要么？當(dāng)然重要！
但是，一旦我們擁有了一個(gè)感覺很“舒服”的庫存水平，這一切都變得不那么緊急了。時(shí)間管理的研究結(jié)論顯示：管理者們花費(fèi)了大部分的時(shí)間在解決那些看似“緊急”的問題，卻把那些真正重要的事情給耽誤了。合理地降低庫存能讓這些問題第一時(shí)間浮出水面，使重要的問題變得緊急。
多余庫存的成因
國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的龍頭企業(yè)李寧公司這些年飽受庫存之苦。公司從2009年開始出現(xiàn)庫存危機(jī)至今，削減成本、大批裁員，什么狠招都用過了，但庫存問題始終揮之不去。2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰。
公開數(shù)據(jù)顯示，2011年末，李寧的產(chǎn)品庫存相比2010年同期增加了2億元。除此以外，公司還表示將從經(jīng)銷商那里回購總額達(dá)3億元的存貨，李寧能否走出困境，庫存優(yōu)化是其唯一的途徑！
其實(shí)，在鞋服行業(yè)，李寧并不是唯一一家存在庫存問題的企業(yè)。美特斯邦威2011年三季報(bào)顯示，公司的庫存為29億元，與其2010年一季度的7億元存貨相比，增長了300%；而特步的半年報(bào)也曾披露企業(yè)存貨金額達(dá)到8.87億元，同比增幅約為92%。這些企業(yè)無一例外的在庫存管理上出了問題，但究竟是什么原因?qū)е逻@些明星企業(yè)步入了今天這個(gè)尷尬的局面。
企業(yè)里多余庫存產(chǎn)生的原因有很多種，但是歸納起來不外乎有以下主要來源：
1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的問題
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是制造企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心。企業(yè)在面對同一客戶需求時(shí)，往往有多重選項(xiàng)。是按照訂單生產(chǎn)還是面向庫存生產(chǎn)？是外包還是自制？是直銷還是分銷？是快速物流還是普通運(yùn)輸？是少品種大批量，還是多品種高度客戶定制？……這些選項(xiàng)都是由企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略所決定。
歸納起來，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要解決的根本問題其實(shí)只有兩個(gè)：客戶的需求是什么？以及如何滿足客戶的需求？對于某些從未制定過供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)，并不能說他們就沒有戰(zhàn)略，任何企業(yè)在做多重選擇的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)完成了自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)。
必須指出的是，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略一旦實(shí)施，很難在短期內(nèi)改變。根據(jù)調(diào)查，60%~70%的庫存問題都是由于企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的失誤所導(dǎo)致。
因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的時(shí)候慎之又慎。事實(shí)上，無論是李寧，還是美特斯邦威，他們在面對高庫存的困境時(shí)，無一提出了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的解決方案，在筆者認(rèn)為，這還不夠，還應(yīng)當(dāng)全面審視企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，并對其進(jìn)行調(diào)整和變革。
2.運(yùn)作執(zhí)行的問題
好的戰(zhàn)略只是選對了方向，有效的庫存控制還需要強(qiáng)有力的執(zhí)行保證。在許多制造企業(yè)的運(yùn)作中，以下的問題隨處可見：
ERP數(shù)據(jù)精度：產(chǎn)品BOM、生產(chǎn)報(bào)廢率，各類提前期、安全庫存量的設(shè)置準(zhǔn)確性不高?！癛ubbishin,Rubbishout”是對此最好的詮釋。根本的原因是數(shù)據(jù)處理精度沒有被當(dāng)作企業(yè)的關(guān)鍵績效來衡量。
庫存/材料控制：沒有定期盤點(diǎn)；違反材料管理規(guī)定；數(shù)據(jù)輸入不及時(shí)、數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤、數(shù)據(jù)丟失等都會(huì)造成庫存的差異。
生產(chǎn)制造管理：缺乏對工作流的時(shí)間管理；由于存在問題而停滯的生產(chǎn)工單；為填充產(chǎn)能而開出的生產(chǎn)工單；大量返工；隔離區(qū)物料占用；過多的工單變更和調(diào)整；沒有對呆滯物料做定期地評估和處理等。
設(shè)計(jì)管理：設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致材料和成品報(bào)廢；設(shè)計(jì)變更的執(zhí)行日期混亂；缺乏產(chǎn)品的生命周期管理等。
3.契約關(guān)系的問題
供應(yīng)鏈上下游的有效配合必須通過契約關(guān)系予以保證。尤其是在國內(nèi)企業(yè)誠信度普遍缺乏的商業(yè)環(huán)境中，契約關(guān)系的設(shè)計(jì)和維護(hù)更應(yīng)當(dāng)受到企業(yè)的重視。我們在企業(yè)中通?？梢钥吹揭韵乱恍┯捎谄跫s關(guān)系導(dǎo)致的庫存問題：
供應(yīng)商：交貨不準(zhǔn)時(shí)；交貨數(shù)量不對；質(zhì)量不穩(wěn)定；退貨處理緩慢等。
客戶：取消或變更訂單；壓貨返點(diǎn)；竄貨銷售等。
3pl:配送不準(zhǔn)時(shí)；物件損壞或丟失等。
數(shù)據(jù)透明度：供應(yīng)鏈信息流傳遞不順暢；沒有依照規(guī)定流程操作；沒有及時(shí)錄入數(shù)據(jù)等。
多余庫存產(chǎn)生的原因還因業(yè)務(wù)種類的不同而不同，因此企業(yè)需要解決的核心問題也不盡相同。
需要指出的是，很多企業(yè)迷信于使用新的軟件系統(tǒng)來解決企業(yè)在庫存管理上的問題，這種看法是片面的，軟件只是一種工具，先進(jìn)的軟件可以提升企業(yè)庫存管理的效率，但僅僅依靠軟件是無法解決企業(yè)庫存管理的核心問題的。
