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洞悉物流供應(yīng)鏈
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在很多人的眼里，賴梅松是一個(gè)精于商業(yè)的人。這一點(diǎn)在其少年時(shí)就已有所表現(xiàn)，當(dāng)年，賴梅松家要蓋新房，但只有1000元錢，他就擼起袖子開始計(jì)算各種費(fèi)用，等到房子蓋完，他把剩下木料等轉(zhuǎn)手一賣又得了1000元錢。
賴梅松在接受采訪時(shí)也曾說：“中通剛成立時(shí)，啟動(dòng)資金只有50萬元，但從來沒有向銀行借過錢，為什么會(huì)如此，這跟我們會(huì)計(jì)算有關(guān)系。”
上市以來，中通快遞給人的感覺就是會(huì)賺錢，特別會(huì)賺錢。從一家尋?？爝f公司到全球業(yè)務(wù)規(guī)模最大的快遞企業(yè)，凈利潤與順豐基本追平，中通的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)一次又一次讓人感嘆和驚訝。
據(jù)中通快遞財(cái)報(bào)顯示，2021年公司全年包裹量為223億件（全球第一），同比增長31.1％，市場(chǎng)份額擴(kuò)大至20.6％，全年?duì)I收同比增長20.6％達(dá)304億元，調(diào)整后凈利潤同比增長7.8％達(dá)人民幣49.5億元，在菜鳥指數(shù)上長期保持“通達(dá)系”第一。
掌鏈《首席供應(yīng)鏈官·大咖拼圖》第二期，從中通的加盟模式說起，剖析賴梅松在收權(quán)與授權(quán)之間的從商之道。
一、收權(quán)之智：穩(wěn)固的加盟網(wǎng)絡(luò)
在王衛(wèi)剛剛決定“削藩收權(quán)”，轉(zhuǎn)加盟模式為直營的2002年，賴梅松決定以加盟模式創(chuàng)辦中通快遞。
據(jù)《浙江工商》報(bào)道，早期快遞為加盟制，省一級(jí)是獨(dú)立的加盟商，多個(gè)主體間經(jīng)常會(huì)有利益糾紛，中通度過了生存期，但這個(gè)問題卻越來越突出，政令不通，各自為戰(zhàn)。從管理模式到服務(wù)質(zhì)量，都不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
“我就決心要把中通從多個(gè)利益主體變成一個(gè)利益主體，把十個(gè)指頭捏成兩個(gè)拳頭，要把大家變成一個(gè)命運(yùn)共同體?！辟嚸匪山邮苊襟w采訪時(shí)表示。
于是，2010年，中通啟動(dòng)了“全網(wǎng)一體化”發(fā)展戰(zhàn)略，在行業(yè)率先實(shí)施全國網(wǎng)絡(luò)股份制。賴梅松先拿出20%的股，讓加盟商做股東，和自己利益共享；總部又將大量的利益讓給了合作伙伴，省級(jí)加盟商順利成為直營公司，各省的老板成為股東；根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)盈利情況，市場(chǎng)份額在全網(wǎng)中所占的比例，評(píng)估之后拿出對(duì)價(jià)方案。中通用公平、陽光、透明的方式完成了省區(qū)直營。
圖片來源：inf.news
變革完成后，各省市加盟商不再是割據(jù)一方的“諸侯”，他們共同享有中通集團(tuán)整體股權(quán)紅利，同時(shí)各自負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮袠I(yè)務(wù)發(fā)展，統(tǒng)一由上?？偛抗芸?。
就這樣，中通快遞以最平靜的方式完成了收編，實(shí)現(xiàn)了從多個(gè)利益主體向共同利益主體轉(zhuǎn)變，組成一個(gè)命運(yùn)共同體和利益共同體。這是一次極為重要的組織升級(jí)，從此，中通在各級(jí)之間基本實(shí)現(xiàn)了思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致。
賴梅松的收權(quán)并沒有就此結(jié)束。對(duì)戰(zhàn)略性物流資產(chǎn)的整合是中通大廈的建立的基礎(chǔ)支撐，中通在2014年至2016年以現(xiàn)金與股權(quán)的方式，共計(jì)對(duì)價(jià)38.4億元收回了24個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心產(chǎn)權(quán)。
目前，中通分布在全國的網(wǎng)點(diǎn)近3萬個(gè)。其中，直接網(wǎng)絡(luò)合作伙伴逾4850家；長途貨運(yùn)卡車數(shù)量逾7700輛，其中自有車輛數(shù)量逾6800輛；分布在全國的分撥中心共計(jì)90個(gè)，其中81個(gè)由中通自營，其余9個(gè)由加盟商聯(lián)營。
要知道，直營制的順豐最突出的優(yōu)勢(shì)便是網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性，而中通在這些主要干線上的重資產(chǎn)投入就像在不夠穩(wěn)固的加盟網(wǎng)絡(luò)滴上了502膠水。
二、授權(quán)之道：“中通特色”加盟模式
在中通收權(quán)的過程中，賴梅松并不像王衛(wèi)來得決絕，而是展示了柔性智慧，與步步為營的“收權(quán)”一樣，賴梅松的“授權(quán)”也源自他對(duì)加盟制組織透徹的理解。
回顧以加盟模式創(chuàng)辦中通的往事，賴梅松就曾總結(jié)說：“這一幫人有著山里人的淳樸，親幫親鄰幫鄰，大家相互信任。因?yàn)橄嗷バ湃?、相互幫助、相互支持，才誕生了中通”。
就快速擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模而言，直營模式費(fèi)力，加盟模式輕巧。中通快遞也受惠于此，眾創(chuàng)、眾包、眾籌、眾扶的加盟商，為開拓期的中通快遞打下了基礎(chǔ)，打開了市場(chǎng)。
而賴梅松在“收權(quán)”之際，也沒有虧待這一群跟他一起闖天下的加盟商。
中通改變傳統(tǒng)加盟的模式，走向了與大加盟商聯(lián)合的“聯(lián)邦制”，這兩者最大的差異在于，傳統(tǒng)快遞加盟，總部控制的組織的存在先于合作成員間的鏈接 總部在利益上強(qiáng)勢(shì)獨(dú)大。
而“聯(lián)邦制”加盟模式是組織內(nèi)部的體系裂變，成員鏈接同步于組織的建立。從本質(zhì)上看，聯(lián)邦制相當(dāng)于承包制的模式，是賴梅松“授權(quán)”給了各個(gè)加盟商，他們只要把事情干好，就能享受收益，通過利益分配激勵(lì)了合作伙伴，讓他們更有動(dòng)力服務(wù)好客戶，創(chuàng)收創(chuàng)利。
圖片來源：Forbes
在這種利益共同體式的權(quán)益捆綁下，加盟商持股模式發(fā)揮了激勵(lì)作用，中通實(shí)現(xiàn)了后發(fā)趕超，不斷超越申通。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，截止2019年12月31日，中通分布在全國的網(wǎng)點(diǎn)有近30000個(gè)，直接網(wǎng)絡(luò)合作伙伴逾4800家，
不僅如此，而后中通快遞內(nèi)部還推出了諸多面向全網(wǎng)員工的利益共享機(jī)制：通過股權(quán)激勵(lì)，讓全網(wǎng)中高層員工都能享受中通快遞的發(fā)展紅利；成立一個(gè)股份制運(yùn)輸公司，員工按照級(jí)別和貢獻(xiàn)每人都可投入幾萬到幾十萬不等的資金，成為運(yùn)輸公司股東并享受30%左右的年收益率。
賴梅松說，“我認(rèn)為管理一家企業(yè)要用最簡單的思路，中通就是一家簡單公司”，他還說“我不是個(gè)強(qiáng)勢(shì)的管理者，我認(rèn)為所有人都是平等的，大家聚在一起，高高興興地做好事情”。
在授權(quán)與收權(quán)之間，賴梅松為中通構(gòu)建了穩(wěn)固的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。紅杉中國基金董事劉星曾這樣解釋：“三通一達(dá)的運(yùn)作模式差不多，誰能走得更遠(yuǎn)，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格?！?/p>
正是這種“簡單誠信”、“同建共享”的文化，推動(dòng)了中通快遞從“強(qiáng)勢(shì)總部”的加盟制向總部與大加盟商共生“聯(lián)邦制”的升級(jí)改造，全網(wǎng)一家人，擰成一股繩，“上下同欲者勝”。
三、君之愛財(cái)：鑄就命運(yùn)共同體
縱觀賴梅松的授權(quán)之道與收權(quán)之智，內(nèi)核在于經(jīng)營中以樸素的分利共生，尋求穩(wěn)健發(fā)展和規(guī)模效應(yīng)，走出自己的路。
“君子愛財(cái)，取之有道?！睆?002年初涉快遞行業(yè)至今，賴梅松并沒有圓通的闖式突破發(fā)展，也沒有順豐的豪式戰(zhàn)略重投，但業(yè)務(wù)規(guī)模卻做到中國及全球第一，究其根本，賴梅松特別強(qiáng)調(diào)，“人心”是這個(gè)世界上最珍貴的奢侈品，中通走的就是一條義中求利的道路。
為什么實(shí)行聯(lián)邦制？在中通規(guī)模還比較小的時(shí)候，賴梅松就思考一個(gè)問題，公司到底是誰的？思考的結(jié)果是，中通是所有中通人的，同建共享是骨子里的理念。這是中通的一個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)。
中通屬于所有中通人，這個(gè)觀念體現(xiàn)在公司轉(zhuǎn)向“聯(lián)邦制加盟模式”的過程中就是，集團(tuán)總部吃點(diǎn)虧。當(dāng)時(shí)總部的股東有包括賴梅松在內(nèi)的四五個(gè)人，他們都讓出了自己的股份，讓基層得到更多的權(quán)益。
賴梅松告訴股東們，中通只要不斷發(fā)展和成功，我們讓出幾個(gè)點(diǎn)的股份也沒有什么。
結(jié)果，在較短的時(shí)間內(nèi)，總部跟各個(gè)區(qū)域的分公司主要網(wǎng)點(diǎn)的股份改制很快就實(shí)現(xiàn)了。這一切的原因是，賴梅松將心比心，以身作則，各個(gè)分公司看到了總部的誠意和大度，大家也就更愿意齊心協(xié)力。
圖片來源：Wall Street Journal
不僅對(duì)加盟商如此，對(duì)于一線的員工，賴梅松也強(qiáng)調(diào)，只有所有中通人熱愛自己的企業(yè)，整個(gè)公司才能發(fā)揮巨大的能力，才會(huì)讓社會(huì)資源效益最大化。而這也是中通在“四通一達(dá)”中后來居上的深層原因。
中通是國內(nèi)通達(dá)系快遞企業(yè)中第一家推行有償派費(fèi)的快遞公司，當(dāng)時(shí)電商發(fā)展不平衡，有些西部地區(qū)電商的快遞業(yè)務(wù)不多，為了吸引大家多收快遞件，中通第一個(gè)實(shí)行了有償派費(fèi)。
在中通發(fā)展的過程中，也曾有過艱難的時(shí)刻，賴梅松憑著心系每個(gè)中通人的責(zé)任感，一步一步走到了現(xiàn)在?？爝f是一個(gè)人員比較密集的行業(yè)，許多人來自農(nóng)村富余人員，他們加入中通不僅是為了解決自己的就業(yè)問題，背后還影響著各自的家庭。賴梅松創(chuàng)辦中通之后，看到能夠解決許多人的就業(yè)問題，覺得非常開心。
（作者 老八 陳奕）
