第一部分 問題提出
年關將近，管理者如何考評與任用，是企業(yè)面臨的重要任務與挑戰(zhàn)。
這不僅是對中高層管理者一年工作的蓋棺定論，更會有后續(xù)的利益兌現(xiàn)和“排兵布陣”。其結果之優(yōu)劣，對企業(yè)經營發(fā)展和士氣人心都會產生重要影響，所以說是重要任務。
越是高層管理者，其工作結果的評定越是復雜，涉及到分管范圍的方方面面，如何客觀、準確、全面、有信服力考評，似乎是“不可能完成的任務”。所以很多HR和企業(yè)家覺得能把這個“硬骨頭”能被平穩(wěn)啃下來就好。
第二部分 傳統(tǒng)做法
傳統(tǒng)的管理者考評較為單一，更多是“抓到耗子就是好貓”、“業(yè)績論英雄”的邏輯，用結果說話，已成為管理者考評的硬道理。
績效考評是一種核心的、有效的企業(yè)管理手段，有其突出的優(yōu)勢，但作為唯一的手段來衡量管理者的價值，仍然存在很多問題。如弄虛作假、涸澤而漁、圄于戰(zhàn)術等。
尤其在新經濟時代，商業(yè)邏輯發(fā)生了顛覆式的巨大變化，企業(yè)面臨高速成長甚至是戰(zhàn)略轉型的需求，僅僅依靠業(yè)績考評難以引導中高層管理者完成此目標，因此著這種考評方式將凸顯出更大弊端：
考核目標往往成為高層的一廂情愿
指標設計與真實發(fā)展的需要之間日趨脫節(jié)
指標的年年加碼和層層補丁已經讓企業(yè)深陷泥潭
剛性指標成為創(chuàng)新和應變的體制制約
部門協(xié)同、前后端協(xié)同矛盾更加突出
有學者斷言，純粹績效管理必將毀掉一批優(yōu)秀企業(yè)，“倒KPI”之聲在2014年的商業(yè)界和管理界層出不窮。
第三部分 管理者考評新思路
很多優(yōu)秀企業(yè)在管理者考評問題上進行了大膽嘗試：
阿里巴巴對管理層的考評：40%考核業(yè)績+30%團隊建設+30%考核文化價值觀
北大方正的369考評，將管理者的“文化表現(xiàn)”與業(yè)績評價共同作為管理者評價的核心視角
小米直接宣稱力求做到沒有KPI，靠選人和文化凝聚、激勵人心
歸納其共性是：將文化價值提到日趨重要的位置上。
結合筆者十多年的管理者考評經驗，在此基礎上提出“三大價值”，作為管理者隊伍開發(fā)與管理的核心基礎，如下圖所示：
業(yè)績好的管理者可以給予利益，但就以用人導向來說，這只是門檻條件，只有戰(zhàn)略價值和文化價值也高的管理者，才能提拔和重用，才能分配更多股權，才能成為事業(yè)的中流砥柱。
業(yè)績考評如何優(yōu)化有很多專業(yè)文章，本文不再展開，將圍繞如何考評文化價值與戰(zhàn)略價值進行論述。
一、文化價值
文化是軟實力的關鍵所在，特別是企業(yè)在高速成長或轉型階段，文化容易出現(xiàn)變異、稀釋、弱化和混亂，這是企業(yè)逐步走向衰落的典型征兆。如何通過傳承、光大文化來凝聚人心，是有志于遠行企業(yè)的必修課。
企業(yè)需要根據(jù)自己的文化內容，量身定制考評工具，切忌盲目套用。
1、文化承載
“人與群分、物以類聚”，具有“正宗”文化屬性的人，也會凝聚和使用類似的人，正如習大大所言“用一賢，則群賢畢至”。
身教重于言傳，管理者是文化傳承最直接、最具影響力的載體。
2、文化傳播
員工的工作滿意度、精神面貌、廉潔自律，團隊中涌現(xiàn)的先進典型等，都是管理者文化建設的成績。通過對這些的評估，可以客觀反映管理者對企業(yè)的文化價值。
從負面來說，有的管理者在業(yè)績方面“一白遮百丑”，業(yè)績高分，但讓團隊歪風邪氣、派系林立、腐敗奢靡，實則對組織進行了很大的破壞，其業(yè)績不足以彌補其過失。
很多企業(yè)日趨看重管理者在個人作風和團隊氛圍方面的表現(xiàn)，將群眾認可作為任免其職位的重要依據(jù)。
二、戰(zhàn)略價值
中高層管理者不僅應當承載公司的業(yè)績需要，更應當承載公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，這是企業(yè)戰(zhàn)略與轉型實現(xiàn)的關鍵所在。
戰(zhàn)略價值的評估最好采用事先確定的方式，直接寫到年度績效合約書當中，將更有公信力。
1、階段性價值——戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)
有如下幾種典型表現(xiàn)：
模式開拓：“思路決定出路”，管理者應當積極進行商業(yè)或管理模式層面探索。特別是在新經濟時代的今天，此能力就顯得更加重要。
戰(zhàn)略事件：公司推行某個重要戰(zhàn)略意義的舉措，除了直接的KPI數(shù)字以外，還需要評價多大程度上實現(xiàn)了當初的意圖和考慮。
本人價值：管理者到某崗位任職一年，往往也背負了高層的期望，如打開或穩(wěn)住當?shù)鼐置?、整頓內部秩序與氛圍、強化某方面的工作、嘗試某種業(yè)務模式等，這些難以通過業(yè)績數(shù)據(jù)來衡量或回答，但往往更能體現(xiàn)管理者的價值。
2、長期性價值——組織能力建設
從A地搬運水到B地，可以用水桶拎，也可以建設水渠，前者靠個人的努力和能力，后者則是一種組織能力的建設。在少量業(yè)務的時候，兩者差異不大，但只有后者才更持續(xù)、更大量。企業(yè)的強大，往往是體現(xiàn)在組織能力的強大上，這需要不斷搭建體系、優(yōu)化流程、培養(yǎng)人才等。
與時俱進地圍繞企業(yè)使命和愿景建設組織能力，是基業(yè)長青之道。
三、配套機制
除管理者考評的理念之外，還需要配套機制才能真正發(fā)揮作用，實現(xiàn)對管理者價值的精確、客觀認定，有效兌現(xiàn)獎懲。
1、工具開發(fā)
工具開發(fā)涉及內容和形式兩個方面：
前者需要能夠結合實際情況，切實提煉出要考察的內容，把握要點、體現(xiàn)企業(yè)導向。后者需要采用合理的方式進行測量，比如，團隊氛圍，應當依靠360度的評價來體現(xiàn)，而非本人陳述等等。
2、程序設計
每個工具都有自己的優(yōu)勢和盲區(qū)，工具組合可以解決系統(tǒng)誤區(qū)問題，但需要注意平衡公正和效率問題，在本文后面的附錄中給出一個可參考的方案組合。
除了評價的工具，程序設計還需要嚴謹?shù)牧鞒?-什么地方該保密、什么地方該公開，什么地方該速戰(zhàn)速決、什么地方該足期公示等等。好的程序設計，讓整個考評過程井然有序、節(jié)奏分明，可以有效提高結果的公信力。
常見的考評程序如下（程序細節(jié)另見專文論述）：
3、反饋輔導
考評完成后，反饋輔導是重要但又常常被忽視的環(huán)節(jié)。
考評結果是組織對個人的看法與評定，每個人雖對自己有所評定，但因視角不同，所以其結論往往不一致。因此通過進行正式的組織談話，讓管理者了解到組織對他的評價，一起探討原因、改進策略和來年工作期望，對管理者認同企業(yè)、有效提升自己也是非常關鍵的。這種舉措可讓管理者管理更加陽光透明，此方法較適合于大中型企業(yè)的培養(yǎng)管理者隊伍。
四、結語
上述量化考評方式提供了對管理者價值的判斷，其結果將應用于薪酬管理、績效管理、培訓發(fā)展、人事任免等諸多方面，是整個管理者隊伍建設的核心基礎。
尤其在新經濟時代，企業(yè)處于不穩(wěn)定的波動狀態(tài)，戰(zhàn)略容易改變、文化容易斷裂，死守業(yè)績考核這一根指揮棒，不足以引導管理者隊伍建設和個體領導力修煉。
附錄：考評項與考評方式對應表
