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“沃爾瑪”，由美國人山姆·沃爾頓于1962年創(chuàng)立。在短短幾十年間，它從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界最大零售企業(yè)之一。1991年沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業(yè)的銷售冠軍。2002年《財富》評選的“500強”中，沃爾瑪以2 189．12億美元的銷售收入位居首位。
眾所周知，“沃爾瑪”并不生產(chǎn)產(chǎn)品，但卻最終改變了商品的售價。如果我們僅僅認為沃爾瑪只是消除了從廠家到消費者之間各級代理商的利潤環(huán)節(jié)，那沃爾瑪至今仍會只是一個超市，但事實上，顯然并不是這樣簡單，“沃爾瑪”已經(jīng)成為了一種席卷美利堅的“效應”。除了消除從廠家到消費者之間各級代理商的利潤，還擁有強大的沃爾瑪物流網(wǎng)絡，即在所有的銷售網(wǎng)點建立龐大的倉儲網(wǎng)絡，以及相應而生的物流配送系統(tǒng)；同時沃爾瑪將其“觸角”伸向了合作企業(yè)的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，用它的網(wǎng)絡為企業(yè)降低成本。這就意味著沃爾瑪不僅做產(chǎn)品銷售的物流網(wǎng)絡，也做廠家生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的物流網(wǎng)絡。這樣使得沃爾瑪物流系統(tǒng)有了更大的效益，同時又讓廠家從根源上解決了物流問題。這種所帶來的效益我們稱之為“沃爾瑪效應”。正是因為“沃爾瑪效應”的存在，國外大量的物流公司都在模仿沃爾瑪。在他們共同的作用下整個產(chǎn)品的售價降低了，隨之而來所有在沃爾瑪效應下的企業(yè)國際競爭力上升了。
“沃爾瑪”效應真正帶來的是什么呢？那就是眾所周知的：在美國，沃爾瑪利用配送系統(tǒng)把貨品送到商店的物流成本銷售額占比做到2.5％左右，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出5%的成本。那就是說，當沃爾瑪與對手經(jīng)營同一種商品的時候，他們比競爭對手的成本要低2.5%左右。同時，沃爾瑪利用衛(wèi)星資訊處理系統(tǒng)，把制造商、物流商融入自己的營運網(wǎng)絡。別人要30天配送補貨，沃爾瑪只要5~7天。這才是沃爾瑪維持“天天平價”的保障。
然而，在中國卻沒有“沃爾瑪效應”的產(chǎn)生。究其根源，沃爾瑪并沒有在中國建成沃爾瑪倉儲，也沒有把沃爾瑪物流網(wǎng)絡“觸角”伸向企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中去，甚至說它的網(wǎng)絡沒有全國覆蓋，所以在中國沃爾瑪產(chǎn)品沒有顯現(xiàn)出這么大的價格優(yōu)勢。這些是由很多原因造成的，如國情、政策等。
但中國確實需要“沃爾瑪效應”。誰來做這個救世主？按理，第三方物流是最適合這一角色的，畢竟第三方物流的產(chǎn)生就是為了解決企業(yè)運力需求的整合、物流業(yè)務的整合、倉儲網(wǎng)絡的整合，但中國第三方物流卻沒有完成它的使命。這是因為要想完成使命，必須有長遠的眼光，需要對企業(yè)對物流長期的投入和付出。這些投入和付出包括：軟件的投入、管理的投入、整合的投入、平臺的運作，這都是需要一個長期耕耘的過程。但中國的第三方物流都是“急性子”，他們更樂于當中介，更看重眼前的利益，甚至是在殺雞取卵。他們在不知不覺中，將自己推向了墳墓。
中國真的需要“沃爾瑪效應”，一個真正可以給中國企業(yè)插上翅膀的“沃爾瑪效應”。也許你可以關注一下林克供應鏈股份有限公司。
