要不要做電子商務(wù)？現(xiàn)在看來(lái)這是傳統(tǒng)企業(yè)無(wú)謂的困擾。時(shí)間痛快地做出了回答，當(dāng)前通過(guò)官網(wǎng)、第三方平臺(tái)來(lái)開展電商業(yè)務(wù)，已成為一個(gè)企業(yè)的標(biāo)配。把產(chǎn)品拿到網(wǎng)上銷售，這是傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)最簡(jiǎn)單的接觸。
2013年“雙十一”，七匹狼18000件時(shí)尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”，遭到“哄搶”的同時(shí)，也帶動(dòng)了其他品類和款式的暢銷。這一天七匹狼單日銷售額達(dá)到了1.2億元，居男裝品牌類目第二位。而在2008年，七匹狼電商一天最多營(yíng)收不過(guò)千元。傳統(tǒng)品牌一旦嫁接互聯(lián)網(wǎng)，是不是就會(huì)迸發(fā)出比網(wǎng)絡(luò)品牌更巨大的能量？七匹狼是一個(gè)樣本，一個(gè)探索互聯(lián)網(wǎng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)思維的樣本。它有既定的壓力，也有意外的成功，有大膽的嘗試，也有不可觸及的理想。這五年，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了什么？七匹狼到底做了什么？我們來(lái)看一下。
受益B2C，庫(kù)存下水道？
要不要做電子商務(wù)？現(xiàn)在看來(lái)這是傳統(tǒng)企業(yè)無(wú)謂的困擾。時(shí)間痛快地做出了回答，當(dāng)前通過(guò)官網(wǎng)、第三方平臺(tái)來(lái)開展電商業(yè)務(wù)，已成為一個(gè)企業(yè)的標(biāo)配。把產(chǎn)品拿到網(wǎng)上銷售，這是傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)最簡(jiǎn)單的接觸。
七匹狼并不是電商業(yè)務(wù)先行者。2008年，金融海嘯讓國(guó)內(nèi)外需求驟減，服裝以及運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)在急劇擴(kuò)張后要重新考慮未來(lái)。這年6月，七匹狼在淘寶開辦旗艦店，正式啟動(dòng)電商業(yè)務(wù)。其實(shí)七匹狼的產(chǎn)品早就在線上扎了營(yíng)，此前三年，是淘寶網(wǎng)崛起的黃金期，有許多小店在銷售七匹狼男裝。店主多為七匹狼線下經(jīng)銷商或是他們的親朋，商品正是滯銷的庫(kù)存。
市場(chǎng)龐雜無(wú)序，假貨尾貨泛濫不可避免，統(tǒng)一價(jià)格和質(zhì)量都無(wú)從談起。在線上，七匹狼既有的口碑與形象并沒有產(chǎn)生相應(yīng)的銷售效果。“競(jìng)爭(zhēng)”下的七匹狼旗艦店，一天最多營(yíng)收不過(guò)千元。
無(wú)論線上線下，一個(gè)有序的銷售體系是渠道規(guī)?；南葲Q條件。最初，七匹狼先對(duì)未授權(quán)的店鋪施壓，強(qiáng)迫他們關(guān)閉。但是這里是互聯(lián)網(wǎng)，開店成本低，違規(guī)成本低。適用于線下渠道的管理秩序并不適合這里，關(guān)掉一批后又再起一批。折騰一年后，七匹狼才意識(shí)到對(duì)線上商業(yè)力量，與其圍堵剿殺，不如因勢(shì)利導(dǎo)為我所用。
從2010年開始，打壓變?yōu)檎邪?。通過(guò)談判，七匹狼給規(guī)模較大的店主授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷制度管理他們，引導(dǎo)他們訂期貨。例如線下店員的培訓(xùn)規(guī)則變成線上客服標(biāo)準(zhǔn)，線下形象設(shè)計(jì)變成線上裝修，而線下經(jīng)銷商返點(diǎn)和激勵(lì)政策，也開始適用于線上。到這年年底，七匹狼有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微發(fā)展到50%的比重，基本能與直營(yíng)店相抗衡。
隨后，七匹狼又完善一系列線上銷售制度：包括店面形象、經(jīng)營(yíng)法則、推廣方法、品類結(jié)構(gòu)的相應(yīng)規(guī)范。然后，線上分銷商再照此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改良。但換個(gè)旗幟，名義上服從并不意味著合力形成，各個(gè)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商之間仍有利益博弈。整合過(guò)程中，在品類、價(jià)格等方面，七匹狼要求各經(jīng)銷商和而不同：遵守共同準(zhǔn)則，培養(yǎng)各自的側(cè)重點(diǎn)。線上經(jīng)營(yíng)模式肯定不是對(duì)線下的復(fù)制。
由于空間消費(fèi)距離的限制，不同地區(qū)的線下店面可以有一定價(jià)格彈性，而不給其他店面帶來(lái)影響。但線上價(jià)格是透明的，一旦有分銷商使用低價(jià)款產(chǎn)品來(lái)引流，就容易傷害其他線上經(jīng)銷商的利益，讓價(jià)格體系變得混亂。
為此，七匹狼按照不同用戶族群，讓經(jīng)銷商們進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分，各自發(fā)揮自己所長(zhǎng)，分別側(cè)重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領(lǐng)域。比如，個(gè)別經(jīng)銷商可以將褲裝作為主營(yíng)產(chǎn)品，提前享有褲裝優(yōu)先選貨、拿貨的待遇，而且它還會(huì)單獨(dú)享受公司對(duì)褲裝品類的返點(diǎn)，這讓分銷商也具備了成本比較優(yōu)勢(shì)。一定程度上，這些策略削弱了經(jīng)營(yíng)的同質(zhì)化程度，讓七匹狼產(chǎn)品體系有了穩(wěn)定的價(jià)格空間。
B2C時(shí)代，七匹狼網(wǎng)絡(luò)渠道整合的最大意義，是線上經(jīng)銷商身份得到承認(rèn)。他們可以自主投放廣告、購(gòu)買流量、與會(huì)員互動(dòng)、打擊侵權(quán)等。分銷商積極性得到提升，銷售潛力得以釋放，銷量開始攀升，七匹狼的B2C業(yè)務(wù)開始有序運(yùn)行。
在2013年年底，七匹狼線上業(yè)務(wù)銷售額約有3.5億元，預(yù)估可占總銷售額的7%。但是七匹狼電商渠道的主要功能還是消化庫(kù)存，當(dāng)時(shí)網(wǎng)店中90%的貨品是庫(kù)存。
點(diǎn)評(píng)：很多人以為互聯(lián)網(wǎng)思維就是B2C，就是做電子商務(wù)，但后者只是互聯(lián)網(wǎng)的部分內(nèi)容。B2C是一種互聯(lián)網(wǎng)作業(yè)模式，但在傳統(tǒng)服裝品牌這里仍然是庫(kù)存下水道。對(duì)七匹狼而言，電子商務(wù)是一個(gè)成本更低的庫(kù)存消化方式，它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。
