第一物流全媒體5月8日訊（微信：cn156news ）
聚焦大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、區(qū)塊鏈等新型科技，在網(wǎng)貸、消費(fèi)金融、網(wǎng)絡(luò)支付、互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)、互聯(lián)網(wǎng)銀行、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、資產(chǎn)管理等金融產(chǎn)業(yè)鏈條上的實(shí)踐與創(chuàng)新。
互聯(lián)網(wǎng)下半場，新金融回歸Fintech的初心。新一代金融科技，正在革新金融產(chǎn)業(yè)鏈條上的各個環(huán)節(jié)，提高行業(yè)效率，創(chuàng)造新的價值點(diǎn)。并以此推進(jìn)金融創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
本文為第一篇，闡釋李宏文的筷來財(cái)項(xiàng)目，如何運(yùn)用科技創(chuàng)新和模式創(chuàng)新重塑餐飲食材供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈金融。
“C端流量變現(xiàn)的窗口期在2015年就關(guān)閉了，隨后迎來的是，以產(chǎn)融結(jié)合為特點(diǎn)的企業(yè)級垂直服務(wù)時代?！边@是李宏文在創(chuàng)立“筷來財(cái)”時對互聯(lián)網(wǎng)新金融的發(fā)展趨勢做出的判斷。
新一代金融科技在供應(yīng)鏈領(lǐng)域有很大施展空間。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈金融“1+N”的服務(wù)模式存在過度依賴核心企業(yè)、普惠性低、服務(wù)效率低、靈活性差等核心問題，并不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)餐飲的新要求。
“小鮮肉”中的一股清流
與互聯(lián)網(wǎng)金融上半場的80后年輕創(chuàng)業(yè)群體不同，供應(yīng)鏈金融創(chuàng)業(yè)圈里閃爍著一群“老兵”的身影?？陙碡?cái)、徙木金融、磁金融、溢美金融等創(chuàng)始人，都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)的中年人。他們從傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的工作經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)了改良產(chǎn)業(yè)效率優(yōu)勢的新方法。
李宏文是中國第二次創(chuàng)業(yè)浪潮中“92派”的一分子，1992年考入東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)的同時，就創(chuàng)立了一家廣告公司?？陙碡?cái)?shù)牧硪粋€創(chuàng)始人孟澤，是李宏文的校友。目前，李宏文負(fù)責(zé)金融，孟澤負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)。
當(dāng)時，在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，李宏文看好消費(fèi)升級、金融服務(wù)、節(jié)能環(huán)保、健康醫(yī)療4個方向。他通過自己的“金企投資”投資了兩個供應(yīng)鏈項(xiàng)目，一個做餐飲食材，一個做實(shí)物黃金。
黃金公司在2012年被先鋒金融收購，整合為現(xiàn)在的聯(lián)合黃金。李宏文擔(dān)任聯(lián)合黃金CEO至2014年辭職創(chuàng)業(yè)。先鋒金融給聯(lián)合黃金設(shè)定的是零售金融的路線，而李宏文想做的是，類似于楊？罡黃金錢包的互聯(lián)網(wǎng)黃金。
另一個食材供應(yīng)鏈項(xiàng)目虧損了800萬元，核心原因是——賬期。于是李宏文創(chuàng)立了筷來財(cái)，通過整合互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和金融風(fēng)控技術(shù)，解決餐飲企業(yè)的賬期問題。
餐飲食材“四步曲”
10多年的管理咨詢經(jīng)歷，練就了李宏文迅速解構(gòu)一個產(chǎn)業(yè)并快速建立商業(yè)模型”的能力。他認(rèn)為，餐飲1.0是小而美、特色化經(jīng)營；2.0是品牌化；3.0是互聯(lián)網(wǎng)+，而筷來財(cái)要打造的是4.0餐飲金融時代。
具體而言，李宏文對餐飲行業(yè)的解構(gòu)經(jīng)過了4個層次：餐飲→連鎖餐飲品牌→食材供應(yīng)鏈→現(xiàn)金流。
1）大眾餐飲成為主流。此前很長一段時間，我國餐飲行業(yè)的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“兩頭大、中間小”的啞鈴形。2012年中央八條和消費(fèi)升級背景下，高端餐飲和低端餐飲萎縮，連鎖餐飲和品牌餐飲迎來大發(fā)展。
國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2016年我國餐飲行業(yè)的市場規(guī)模約為3.6萬億元，同比增長10.8%。
其中，符合筷來財(cái)“555”標(biāo)準(zhǔn)（擁有5家以上門店、年?duì)I業(yè)額在5000萬以上、成立5年以上；最低為333）的連鎖品牌餐飲企業(yè)數(shù)量，占行業(yè)250萬家的60%，其涉及的采購市場規(guī)模在6000億以上。
2）餐飲食材行業(yè)發(fā)展滯后，提升空間大。李宏文指出，一個行業(yè)必然經(jīng)歷3個階段：商業(yè)資本→產(chǎn)業(yè)資本→金融資本。房產(chǎn)、汽車等已經(jīng)開始產(chǎn)業(yè)化向金融化過渡，而餐飲食材供應(yīng)鏈卻尚未完成產(chǎn)業(yè)化，仍處于高度離散的“前店后廠”個體戶作坊階段。
行業(yè)集中程度低，供應(yīng)鏈存在斷層，這給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)留下了空間。3.6萬億市場總量中，采購環(huán)節(jié)有1.2萬億，占總營收35%。中國餐飲企業(yè)100強(qiáng)的規(guī)?？偤?，占行業(yè)總量的比例不足5%，規(guī)模最大的海底撈也僅有70億元。
3）微利時代，餐飲企業(yè)的現(xiàn)金流之痛。宋華在《互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈金融》一書中指出，2016年我國餐飲業(yè)凈利潤平均為10%，這與大眾餐飲、品牌餐飲的擴(kuò)張需求形成矛盾。
餐飲企業(yè)為保證資金流，通常會占壓供應(yīng)商賬期（1-3個月）來沉淀資金，這就降低了供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)率。李宏文指出，隨著“賬期”成為食材交易的主流方式，餐飲企業(yè)的隱形采購成本逐漸增加。而餐企融資卻一直面臨少、慢、難、貴等問題。
4）產(chǎn)業(yè)大分工將餐飲供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)變得更加細(xì)分垂直和專業(yè)化。催生中央廚房、柔性供應(yīng)鏈等新模式、新機(jī)遇。
創(chuàng)新“供應(yīng)鏈管理+金融服務(wù)”
李宏文為筷來財(cái)設(shè)定了，基于現(xiàn)金流循環(huán)管理的C2S（資金對供應(yīng)鏈需求Capital to Suply chain）模式，將連鎖餐飲、金融機(jī)構(gòu)、專業(yè)律所、貿(mào)易機(jī)構(gòu)、大數(shù)據(jù)及云服務(wù)機(jī)構(gòu)等整合到一起，將供應(yīng)鏈優(yōu)化和金融服務(wù)的需求結(jié)合到一起，為食材供應(yīng)鏈提供可循環(huán)的信用化資金解決方案。
具體而言，筷來財(cái)開發(fā)了雙層業(yè)務(wù)模式：
1）底層供應(yīng)鏈運(yùn)營和管理SaaS工具。它打通供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，并將其互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)據(jù)化，形成完整的供應(yīng)鏈運(yùn)營平臺，優(yōu)化餐飲供應(yīng)鏈體系。
2）上層金融服務(wù)?？陙碡?cái)通過對餐飲供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)鏈條、資金鏈條、法律鏈條的把控能力，向餐飲企業(yè)提供食材采購環(huán)節(jié)的融資服務(wù)。目前，筷來財(cái)已經(jīng)完成“現(xiàn)結(jié)代付”和“流水貼現(xiàn)”兩個版本的開發(fā)迭代。
在科技和風(fēng)控方面，筷來財(cái)開發(fā)了大數(shù)據(jù)服務(wù)與創(chuàng)新風(fēng)控管理平臺“天眼風(fēng)控系統(tǒng)”，整合公開數(shù)據(jù)和運(yùn)營數(shù)據(jù)，并通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)在線化、直觀化、自動化、智能化。此外，還通過線下盡調(diào)團(tuán)隊(duì)，對企業(yè)的經(jīng)營資質(zhì)、交易記錄、股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況進(jìn)行核實(shí)，并且單筆審批額度不超過企業(yè)供應(yīng)鏈規(guī)模的80%。
李宏文堅(jiān)信，“技術(shù)可以引來變革?！蔽磥?，筷來財(cái)不僅是一個供應(yīng)鏈金融服務(wù)平臺，也是一個餐飲食材領(lǐng)域的大數(shù)據(jù)服務(wù)平臺，成為市場供需的“晴雨表”。
在資金渠道方面，筷來財(cái)?shù)臋C(jī)構(gòu)資金占比60%;自建平臺資金占比30%，目前平臺上投資人年化收益率約9%。李宏文向媒體表示，目前正在發(fā)力金融機(jī)構(gòu)和ABS。
目前，筷來財(cái)員工規(guī)模115人，服務(wù)30座城市的60多個餐飲品牌、1200家門店；涉及42個城市的近500家供應(yīng)商，如麻辣誘惑、香草香草、新辣道等。合作伙伴有美團(tuán)、天子星、排隊(duì)網(wǎng)等。今年4月，筷來財(cái)單月服務(wù)資金規(guī)模突破1億元，累計(jì)總規(guī)模10億元。
產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈革新，才剛剛開始
“金融科技”這把利劍正在各個細(xì)分產(chǎn)業(yè)展開攻城略地。然而，發(fā)展成熟的汽車、房產(chǎn)等領(lǐng)域大多已經(jīng)被核心企業(yè)控制。也許，只有餐飲、快消這些發(fā)展相對滯后、市場集中度不高的行業(yè)，尚未形成強(qiáng)勢的核心企業(yè)，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)留下了機(jī)會。
可以說，筷來財(cái)最大的創(chuàng)新是“商業(yè)模式的設(shè)計(jì)”，它將傳統(tǒng)供應(yīng)鏈金融服務(wù)的“1+N”模式演變成“N+N”模式，避開了核心企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。
不過，筷來財(cái)仍需要承擔(dān)前期市場教育成本和開拓成本。在其雙層商業(yè)模式中，餐飲系統(tǒng)SaaS工具的開發(fā)成本約占公司總成本的20%。
此外，從形式上來看，筷來財(cái)革新的是餐飲行業(yè)的“采購”環(huán)節(jié)，而這個環(huán)節(jié)長期以來就存在員工“吃回扣”的灰色邊界。因此，筷來財(cái)模式在推行上也存在阻力。
行業(yè)分析人士指出，筷來財(cái)也同時面臨獲客成本大、供應(yīng)鏈深度不夠、餐飲供應(yīng)鏈無法通過物流進(jìn)行控貨等風(fēng)險(xiǎn)。
?。▋|歐）
