第一物流全媒體5月8日訊（微信：cn156news ）
最近隨著供應(yīng)鏈金融逐漸引起了各行各業(yè)的高度關(guān)注，千軍萬馬開始揮汗如雨、準(zhǔn)備大干快趕，試圖將供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域做成行業(yè)和企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)，以至于有次在一個論壇會議上，有人問及供應(yīng)鏈金融的回報周期有多長？盈利率有多高？
對此，我回答如果把供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)想象成新的投資方向，那就大錯特錯了，供應(yīng)鏈金融本質(zhì)上講不是金融投資，而是為產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)的手段，其宗旨是通過產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營帶動資金流，反過來又運(yùn)用金融手段優(yōu)化產(chǎn)業(yè)。
其實要想真正把握這一特點(diǎn)，就需要厘清我們做供應(yīng)鏈金融的目的、結(jié)構(gòu)、流程和要素。事實上，很多人認(rèn)為供應(yīng)鏈金融就是為產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)提供貸款，這一觀點(diǎn)成為很多人的固有思維，然而這種思維誤導(dǎo)了供應(yīng)鏈金融的發(fā)展，供應(yīng)鏈金融的目的在本質(zhì)上講不僅僅是融資，更是優(yōu)化整個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)金流，縮短現(xiàn)金流量周期。
現(xiàn)金流量周期是衡量產(chǎn)業(yè)和企業(yè)供應(yīng)鏈競爭力的重要指標(biāo)之一，其周期時間等于應(yīng)收賬款天數(shù)加上庫存天數(shù)，再減去應(yīng)付賬款天數(shù)。目前很多產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈由于原有產(chǎn)業(yè)的小、散、亂，加以相互之間信息不對稱、互為博弈，使得產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流受阻，現(xiàn)金流量周期變長，而這一狀況勢必使產(chǎn)業(yè)競爭力受損，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。
因此，供應(yīng)鏈金融試圖通過產(chǎn)業(yè)企業(yè)之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，運(yùn)用與各類金融機(jī)構(gòu)合作，運(yùn)用多種金融工具，加速現(xiàn)金流在整個供應(yīng)鏈的流動，縮短現(xiàn)金流量周期，也正是因為如此，金融手段就不僅僅是借貸融資，而是通過各種金融服務(wù)行為，諸如保險、基金、租賃等各種金融要素順應(yīng)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈差別化的要求，在合理、有效控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流量周期。
從這一目的出發(fā)，供應(yīng)鏈金融的主體結(jié)構(gòu)就不僅僅是融資方和借款方，而是包括了產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的所有利益相關(guān)者、包括上下游企業(yè)、管理部門、各類金融機(jī)構(gòu)和信息服務(wù)商，這就意味著要促進(jìn)供應(yīng)鏈金融的有效發(fā)展，需要各種組織形態(tài)的通力合作和積極參與，同時從供應(yīng)鏈金融的流程管理看，供應(yīng)鏈金融也就不僅僅是資金流動的變化，而是涵蓋了交易流、物流、管理流和信息流的組織和管理，并且在管理要素上，供應(yīng)鏈金融不僅僅是產(chǎn)業(yè)要素與金融要素的結(jié)合，更是多種生態(tài)的結(jié)合，也是科技要素推動的變革與創(chuàng)新。
這一點(diǎn)可以從海爾日日順開始的供應(yīng)鏈金融中略見一斑，海爾近些年提出了“人單合一”，就是海爾的智慧工廠直接面對市場端的經(jīng)銷商，把原來大的中間商、大批發(fā)消除，直接面對市場，這樣能使海爾在提高分銷效率的同時，能夠使供應(yīng)鏈更加敏捷地應(yīng)對市場的變化。
然而，根據(jù)海爾與經(jīng)銷商的交易習(xí)慣，經(jīng)銷商在采購時須按總貨款的一定比例向海爾打預(yù)付款，經(jīng)銷商在支付這筆預(yù)付款后，海爾才會組織生產(chǎn)，到期后經(jīng)銷商打款贖貨。
這在傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式下，問題并不顯著，這是因為在多級經(jīng)銷狀態(tài)下，位于上層的經(jīng)銷商往往因為較大的經(jīng)營規(guī)模和較充分的自有資金能夠應(yīng)對海爾的要求。而去中介化之后，海爾下游銷售體系已將生產(chǎn)供貨與供應(yīng)鏈末端的中小微經(jīng)銷商直接對接，這些對于無論在銷售規(guī)模還是資產(chǎn)狀況方面均實力較弱的中小微經(jīng)銷商而言，面臨的資金壓力非常巨大，加之這些企業(yè)沒有充足的資產(chǎn)或抵押物作為擔(dān)保，很難從銀行獲得資金或者融資成本高昂。
所以日日順在這個基礎(chǔ)上就推動了供應(yīng)鏈金融，他們推了兩個模式，一個是控貨模式，即在經(jīng)銷商繳納一定保證金的同時，海爾根據(jù)經(jīng)銷商的實時經(jīng)營能力，向合作金融機(jī)構(gòu)推介，由后者給予資金，海爾工廠生產(chǎn)后在日日順物流形成質(zhì)押，后期經(jīng)銷商打款贖貨；還有一個純信用模式的供應(yīng)鏈金融，即根據(jù)合作金融機(jī)構(gòu)根據(jù)海爾分享的經(jīng)營數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，據(jù)此給予優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商基于信用上的資金，定向采購海爾產(chǎn)品。
這兩種模式的推出對上下游帶來的好處不僅是融資本身的概念，首先對海爾來講他讓兩萬多個經(jīng)銷商聚合在一個平臺，線上交易從原來的零達(dá)到了800億，還有一個就是訂單生產(chǎn)，現(xiàn)在很多工廠都在談訂單生產(chǎn)，但是海爾實際是做不到的，因為海爾的產(chǎn)品大概有2100多個SKU，原來有400多個客服查電話，還要查2100多個SKU，再推這個產(chǎn)品，效率非常低。
但是通過供應(yīng)鏈金融合作的形態(tài)，已經(jīng)把原來的訂單生產(chǎn)只能實現(xiàn)15%到20%提升到了70%，也就是說70%的生產(chǎn)都是定制化生產(chǎn)，2100多個SKU壓縮到了1000多個，對經(jīng)銷商的服務(wù)從原來每周5X8小時擴(kuò)展到了7X24小時，這對海爾來講是一個深刻的供應(yīng)鏈體制的變革。
對于客戶來講第一是提高了訂貨效率，第二是價格、營銷、庫存全程透明，大大降低了經(jīng)銷商的成本；三是發(fā)票、對賬線上操作，擴(kuò)大了采購，積累了信用?，F(xiàn)在的控貨模式經(jīng)銷商要獲得資金，年化利率大概是4%，信用模式是6%到7%，甚至在控貨模式出現(xiàn)了零利率，就是只收銀行承兌匯票開票費(fèi)，不到千分之一。這樣也大大提升了經(jīng)銷商的經(jīng)營能力。
從上述視角出發(fā)，供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新有三個層級的演變。第一個層級是一種“互贏”，亦即實現(xiàn)“即是我的，也是你的”目標(biāo)。
在這一層變革中，供應(yīng)鏈金融的指向主要是為了解決上下游的資金問題、穩(wěn)定交易關(guān)系。顯然要達(dá)到這個目標(biāo)，在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)上需要協(xié)調(diào)上下游的運(yùn)營和市場行為，使大家能產(chǎn)生協(xié)同，這就是通過金融行為幫助優(yōu)化各自的業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營模式、盈利模式和資金模式，通過相互之間了解對方的經(jīng)營特點(diǎn)、業(yè)務(wù)狀態(tài)，產(chǎn)生協(xié)同，從而優(yōu)化交易方的現(xiàn)金流。
要做到這一點(diǎn)，在信息化方面，就需要實現(xiàn)B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，即將供應(yīng)鏈各參與方的系統(tǒng)能連接起來，實現(xiàn)信息、數(shù)據(jù)的分享與交流，并溝通對信息、數(shù)據(jù)的監(jiān)控和挖掘，保障金融行為風(fēng)險可控，特別是對交易行為、交易對手、交易要素等方面的把握。
顯然，這一層是供應(yīng)鏈金融的基本要求，作為供應(yīng)鏈金融服務(wù)的推進(jìn)者需要深刻地了解供應(yīng)鏈狀況、供應(yīng)鏈參與主體、供應(yīng)鏈運(yùn)營，然而根據(jù)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，設(shè)計、操作和管理金融活動，而不是基于已經(jīng)產(chǎn)生的應(yīng)收應(yīng)付進(jìn)行融資本身。
供應(yīng)鏈金融要實現(xiàn)的第二層級是一種“共贏”，實現(xiàn)“我的是你的，你的還是你的”目標(biāo)。這一層的變革目標(biāo)不僅僅是解決上下游的資金問題，穩(wěn)定上下游關(guān)系，而是通過嫁接金融活動，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)，降低產(chǎn)業(yè)交易成本，建構(gòu)協(xié)同專業(yè)化基礎(chǔ)上的合作體系。
我們目前很多產(chǎn)業(yè)面臨的問題是供應(yīng)鏈渠道漫長、組織管理混亂、中間環(huán)節(jié)過多，從而產(chǎn)生了大量的交易費(fèi)用，產(chǎn)業(yè)效率較低，因此，如何通過協(xié)調(diào)各利益相關(guān)方（包括產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的必要參與方、第三方物流、金融機(jī)構(gòu)、行業(yè)組織和管理部門），通過協(xié)同協(xié)調(diào)行為，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，在降低產(chǎn)業(yè)交易成本的同時，實現(xiàn)優(yōu)化的現(xiàn)金流。
諸如在后汽配市場，中國目前大概有44萬家維修廠，但是真正正規(guī)的維修廠，大概不到4萬家，40萬家都是街邊店，而后汽配市場的SKU就有1000多萬個。
此外，傳統(tǒng)的后汽配銷售模式都是由廠家包銷給經(jīng)銷商、經(jīng)銷商銷售給汽配城，再由汽配城中的商家銷售給維修廠，這樣產(chǎn)業(yè)經(jīng)營過程造成了整個產(chǎn)業(yè)交易成本非常高，一方面廠家無法真正了解市場的狀態(tài)和需求，只能基于自己的臆測進(jìn)行生產(chǎn)計劃和運(yùn)營，造成產(chǎn)品庫存積壓，或者為了清空存貨，及時獲得再生產(chǎn)的資金，采用包銷包價的形式擠壓銷售，反過來又弄亂了自己的經(jīng)營政策和渠道管理；另一方面真正位于終端的維修廠又無法及時將信息反饋給廠家，產(chǎn)品采購成本高，有時還無法保證配件的品質(zhì)，遇到假冒偽劣問題。
因此，要解決這一問題，就需要優(yōu)化產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，一方面通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)直接在交易流上對接廠家和維修廠，另一方面通過搭建VMI倉、中心倉和分倉三級物流體系合理化物流，真正實現(xiàn)線上線下為一體的供應(yīng)鏈，在降低產(chǎn)業(yè)交易成本的同時再去優(yōu)化資金流。
要實現(xiàn)這一目標(biāo)，在網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)上，就不僅僅是B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，而是需要通過搭建產(chǎn)業(yè)云實現(xiàn)各方的互動共享，云中的大數(shù)據(jù)不僅包括了金融數(shù)據(jù)、支付數(shù)據(jù)，還包括了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營大數(shù)據(jù)、物流大數(shù)據(jù)等立體化的信息結(jié)構(gòu)，并且在充分分享挖掘產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，針對不同的主體定制化金融產(chǎn)品，諸如在充分把握下游維修廠經(jīng)營特征的基礎(chǔ)上，提供備貨融資和保險，同時在穩(wěn)定、優(yōu)化廠家生產(chǎn)計劃和庫存的基礎(chǔ)上，提供存貨融資或者零部件采購訂單融資等，但是沒有產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，上述金融活動就難以順利展開，或者說難以控制金融活動中的風(fēng)險。
供應(yīng)鏈金融要實現(xiàn)的第三個層級是“眾贏”，實現(xiàn)“是我們的，也是大家的”目標(biāo)。即通過產(chǎn)業(yè)生態(tài)和金融生態(tài)的建構(gòu)，重塑產(chǎn)業(yè)競爭力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)有序可持續(xù)的發(fā)展。這個境界比剛才講的第二個境界的層面更高，要形成這個就必須要形成政府、企業(yè)以及行業(yè)相融合的產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)的過程。
例如，一些再生資源或循環(huán)產(chǎn)業(yè)就需要建立跨組織、跨體系、企業(yè)、行業(yè)、政府廣為結(jié)盟的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，從而綜合性的推動供應(yīng)鏈金融發(fā)展。這個時候的關(guān)鍵是需要我們建立產(chǎn)業(yè)云、政務(wù)云和各個企業(yè)私有云有限結(jié)合的綜合平臺，這是信息化進(jìn)一步發(fā)展可能的方向，此外，更需要建立起良好的網(wǎng)絡(luò)規(guī)制，規(guī)范各自的責(zé)任義務(wù)。
作者簡介：
宋華：中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士研究生導(dǎo)師、副院長。兼任北京現(xiàn)代管理研究會會長、中國管理現(xiàn)代化研究會副秘書長、商務(wù)部市場調(diào)控專家?guī)鞂＜?、南開現(xiàn)代物流研究中心兼職研究員、中國物流與采購聯(lián)合會物流金融專委會“中國物流金融智庫專家”。
主要研究專著：《現(xiàn)代物流管理》（2009年）、《在平的世界中競爭》（2009年）、《哈佛商學(xué)院案例（第2輯）：供應(yīng)鏈管理》（2009年）、《供應(yīng)鏈管理：物流視角》（2010年）、《服務(wù)供應(yīng)鏈》（2012年）、《供應(yīng)鏈金融》（2015年）、《互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈金融》（2016年）。
