關(guān)注掌鏈公眾號(hào)
洞悉物流供應(yīng)鏈
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洞悉物流供應(yīng)鏈
近日，有英媒報(bào)道，宜家正計(jì)劃推出一個(gè)在線銷售平臺(tái)，不僅要賣自己的產(chǎn)品，還為其他產(chǎn)品提供線上銷售渠道。而對(duì)于是否在亞馬遜或阿里等電商平臺(tái)上進(jìn)行試運(yùn)營等細(xì)節(jié)尚在敲定中。
這家來自瑞典的全球家具零售商正在焦慮中轉(zhuǎn)型，用目前最流行的話就是加速產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。進(jìn)入國內(nèi)20年，中國已然成為其最大的采購市場(chǎng)和業(yè)務(wù)增長最重要的空間之一，但近年來看，銷售額增長逐年降低帶來的危機(jī)感正在成倍增長。而摸索其轉(zhuǎn)型脈絡(luò)，不難看出，宜家定調(diào)的中國市場(chǎng)未來戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵詞：電商、物流配送和新建市中心小型商場(chǎng)。
(近5年宜家中國銷售額同比增長率首次跌破10%)
那么，在其立志搭建的全渠道零售格局形成之前，資本如何波動(dòng)?當(dāng)流量的入口帶來供貨模式的改變，其高度自控的供應(yīng)鏈模式面臨怎樣調(diào)整?其單一的物流體系能否支撐大體量、更復(fù)雜的物流需求?如果引入第三方物流，那一直令其引以為傲的低價(jià)策略是否會(huì)不復(fù)存在?
▌高質(zhì)低價(jià)的秘密：全球直采、高度自控的供應(yīng)鏈模式
宜家的全球化采購模式是行業(yè)的一個(gè)特例，也是其成本控制的關(guān)鍵。這條去中間化、高度自控的企業(yè)供應(yīng)鏈把成本壓縮做到了極致。
① 源頭把關(guān)，盡可能放大競(jìng)爭機(jī)制。作為集品牌、設(shè)計(jì)、采購、OEM制造、物流、零售于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營者，宜家在整個(gè)供應(yīng)鏈條上，只有制造這一部分是交給OEM代工生產(chǎn)的。但即便如此，宜家團(tuán)隊(duì)仍對(duì)代工廠有絕對(duì)控制力，其中包括團(tuán)隊(duì)常駐把控生產(chǎn)細(xì)節(jié)優(yōu)化效率，簽訂戰(zhàn)略協(xié)議占用大部分產(chǎn)能，拆分產(chǎn)品模塊分類合作制造商以此帶來競(jìng)爭壓低價(jià)格，當(dāng)然，這種做法也可避免被牽制。
而另一方面，對(duì)更上游的供應(yīng)商，宜家每年會(huì)給供應(yīng)商制定“供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃”，其中對(duì)于價(jià)格的把控甚至一度讓雙方關(guān)系極度微妙，早前有媒體曾報(bào)道，2012年曾有供應(yīng)商聯(lián)手停止向宜家供貨，理由是宜家的壓價(jià)讓它們?cè)贌o利潤可言。
2018財(cái)年，宜家集團(tuán)總利潤漲幅大幅度下跌，據(jù)宜家官方說法是因?yàn)樵牧铣杀驹龇哂谂l(fā)銷售額的增幅，但集團(tuán)沒有將成本轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商。
② 矩陣化倉配模式：降低運(yùn)輸成本。作為成本管控的重點(diǎn)，宜家物流體系也亮點(diǎn)頗多。
首先，其自營整套物流體系，包括倉儲(chǔ)、分撥中心、小型提訂貨中心，往往自營物流主要成本來自于配送員，宜家沒有這部分開支，但卻能擁有高達(dá)82%的商場(chǎng)直供率，這也是其質(zhì)優(yōu)價(jià)低的根本。
其次，“平板化包裝設(shè)計(jì)”，這應(yīng)該是宜家最成功的物流策略。具體來說，就是將各形態(tài)家居一片一片拆解運(yùn)輸至門店，再讓消費(fèi)者方便地搬回家自己組裝。這樣不僅統(tǒng)一設(shè)計(jì)風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化，降低前端倉儲(chǔ)物流成本和運(yùn)輸難度，還通過自主設(shè)計(jì)理念，把后端的配送和安裝成本都省去了。
同時(shí)，為了將降本增效極致化，宜家在倉儲(chǔ)自動(dòng)化的鋪設(shè)上也破費(fèi)心思。比如其在上海奉賢的二期倉庫就啟用更多自動(dòng)打包機(jī)和全自動(dòng)高貨架，比過去人操作叉車放貨效率更高。
▌新零售下的博弈：物流還是智慧化的場(chǎng)景?
作為除瑞典總部外唯一具有完整供應(yīng)鏈體系的中國市場(chǎng)，對(duì)其無疑具有特別而重要的意義。除了高達(dá)25%的采購額外，宜家在我國的開店速度仍在提速，從前兩年的每財(cái)年新增3家，到計(jì)劃2019年的新開6家，成倍增長下卻是門店流量的下滑。
顯然，宜家也注意到了這個(gè)問題。
① 裁員壓縮成本：大手筆投資物流中心。其實(shí)，在國內(nèi)電商接連傳出裁員哀嚎聲之前，宜家在2018年11月就確定全球要裁員7500人，目的是為了騰出更多空間對(duì)現(xiàn)有及新建宜家商場(chǎng)和物流配送中心做投資。這也與其解釋財(cái)報(bào)利潤下跌的另一個(gè)原因吻合,”集團(tuán)在報(bào)告期內(nèi)大幅投資、優(yōu)化物流配送及新開小型門店等因素造成了成本升高”。
據(jù)其2018財(cái)年報(bào)告，宜家集團(tuán)凈利潤下滑40%，這與多起投資事件相關(guān)，宜家僅投資這一項(xiàng)上就花費(fèi)了28億歐元(約合221億元)，其中大部分資金用于支持14個(gè)新的物流配送中心。
此外，全面上線電商業(yè)務(wù)，宜家中國已將網(wǎng)購+配送服務(wù)逐漸擴(kuò)展至149個(gè)城市。為此還籌備了四個(gè)中央配送中心(天津、上海、成都、廣州)和三個(gè)中央包裹配送中心(北京、廣州和上海)。
② 大調(diào)后的物流服務(wù)仍有改進(jìn)空間。而為了配合線上業(yè)務(wù)降低配送費(fèi)用，宜家中國在2018年全面下調(diào)配送費(fèi)，近5000種小件家居用品與配飾費(fèi)用為9.9元包郵到家，還有近5000種大件家具69元起配送到家。而原來這兩項(xiàng)配送服務(wù)最高原價(jià)可達(dá)到179和239元。
但從此次最新宣布的物流配送服務(wù)來看，仍有升級(jí)空間。宜家在調(diào)整配送服務(wù)的過程中與順豐、新兄弟物流、亞馬遜等第三方物流都有過合作，雖然配送價(jià)格在原來的基礎(chǔ)上有所下降，但配送品類和時(shí)效上都有所限制，算法復(fù)雜，總的購物體驗(yàn)上對(duì)比京東、淘寶并不占優(yōu)勢(shì)。
此外，宜家一直采用扁平化的運(yùn)輸模式，且用的瓦楞紙平板包而不是木材等硬質(zhì)材料拖底，一旦后續(xù)電商業(yè)務(wù)量漲起來，引進(jìn)第三方物流后，家具運(yùn)送要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比一般商品要高得多，運(yùn)輸質(zhì)量能否保證就很難說了，更遑論其極高的運(yùn)輸效率和極低的運(yùn)輸成本或許都將大打折扣。
③ 前置倉的嘗試：少了最后“100米”。宜家中國擁抱全渠道零售還有一個(gè)重點(diǎn)，那就是更多地到市中心去。當(dāng)然，這符合目前新一代零售貨物前置的邏輯，而郊區(qū)店帶來的配送成本也是重要原因。
其實(shí)早前宜家曾在2015年提出了一個(gè)概念“提貨訂貨中心”，并連續(xù)在溫州和北京開出兩家提貨中心，在全球開了19家，這比其同時(shí)期新增的常規(guī)門店還多了6家。
如果嚴(yán)格按照宜家全球官網(wǎng)上的定義，這種PUP店實(shí)質(zhì)是“線上下單，線下自提”。但在中國，由于其電商網(wǎng)站2016年9月才上線，且僅針對(duì)上海，PUP的體驗(yàn)方式就變成了“線下下單，線下自提或送貨上門”。換句話說，就是即使在線上選定了所有商品，還得客戶親自跑一趟提貨中心才能把訂單輸入后臺(tái)配送系統(tǒng)。
那么，到底是要賣更多的產(chǎn)品，還是直接前置倉輔助線上就近提貨?
去年11月，宜家做出了選擇，將原有的北京五棵松提貨店改成了首家體驗(yàn)中心。相對(duì)小巧的體驗(yàn)中心新設(shè)了數(shù)字化互動(dòng)體驗(yàn)區(qū)等，更重要的是，體驗(yàn)中心還剝除了 PUP店此前具備的倉儲(chǔ)性。部分商品不能提貨，貨物將從中央配送中心發(fā)貨，并通過第三方物流送貨上門。
這樣的摸索，不能說見證了宜家試水就近提貨模式的失敗，但顯然一條完整的配送到家服務(wù)是立足國內(nèi)電商們必須具備的。當(dāng)然，好處是可以降低對(duì)單一門店倉儲(chǔ)性的要求，更利于其拓展裂變，也能分化出更多的花樣。
④ 智慧化的體驗(yàn)中心會(huì)是出路嗎?所以，宜家還把一部分錢花在了智慧化的體驗(yàn)中心上，這對(duì)于體驗(yàn)至上的宜家來說則是強(qiáng)項(xiàng)。
無論是傳統(tǒng)零售還是新零售，關(guān)注的焦點(diǎn)始終離不開三個(gè)要素：人、貨、場(chǎng)。不變的是零售的核心，變的是三個(gè)要素之間的連接方式。
而宜家的優(yōu)勢(shì)在于優(yōu)化的供應(yīng)鏈成本，但這些都是基于線下渠道完成的，首先如何復(fù)制到線上是個(gè)大問題，其次，無論是合作第三方還是自建物流，帶來的高昂人力成本和技術(shù)成本都是問題，并且很大可能短期看不到回報(bào)。所以，倒不如先在場(chǎng)景化體驗(yàn)的基礎(chǔ)上持續(xù)智慧化、科技化、新零售化。
正是基于此，除了北京的體驗(yàn)中心，宜家在去年12月又在上海啟動(dòng)建設(shè)了其全球單體投資金額最大項(xiàng)目的“薈聚”，包括1個(gè)購物中心和5幢辦公樓。截止目前，已在中國運(yùn)營的有三家薈聚中心(北京、無錫、武漢)，總投資額超過100億人民，而正在籌建的長沙、上海、西安新項(xiàng)目總投資額超過160億人民幣。這些新的體驗(yàn)中心整體提升了線下商城的“科技含量”，例如全面推廣虛擬儲(chǔ)物設(shè)計(jì)臺(tái)、微信下單等數(shù)字化互動(dòng)工具。
但同時(shí)，宜家還在加快中國地產(chǎn)項(xiàng)目的投資，寫字樓等項(xiàng)目的回報(bào)周期顯然會(huì)更快更直接，盡管其公開提到隨著市中心化，會(huì)減小薈聚中心和宜家家居商場(chǎng)的面積，并始終圍繞零售核心。
