“目前中國物流前五十強里，八成企業(yè)是國有或國有控股?！敝袊锪髋c采購聯(lián)合會副會長崔忠付在11月19日結束的中國物流企業(yè)家年會上表示，這一輪國企改革緊抓培育具有全球競爭力、世界一流企業(yè)的目標，對此，混改提供了改革的機遇，但又存挑戰(zhàn)。
如何創(chuàng)新資本授權的體制機制，如何創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境和改革氣氛，做好頂層設計，“政府這只看不見的手應該說任重而道遠?！?/div>
中國物流與采購聯(lián)合會副會長兼秘書長崔忠付
由于處于競爭性領域，物流在國內(nèi)開放較早，不少國企早與外資成立了合資物流公司?！昂腺Y與混改有本質(zhì)區(qū)別”，普洛斯中國區(qū)高級副總裁衛(wèi)光認為，混改層面要求各方把自己最好的資源拿出來形成新機制，所以“混合所有制改革不僅是資金上的改革，還應該是制度上的創(chuàng)新”。
目前混改已在物流企業(yè)中深入，越來越多中國物流國企嘗試新機制，中儲股份和鞍鋼汽運分別做了不同嘗試。
物流五十強 國企占八成
中國物流與采購聯(lián)合會會長何黎明提供的最新數(shù)據(jù)顯示，自2012年以來，我國物流需求保持平穩(wěn)增長，全社會物流總額從198萬億增長到2016年底的230萬億，今年前三季度已達185萬億，同比增速6.9%。
今年前三季度，我國社會物流總費用與GDP的比例降至14.5%，每萬元GDP消耗的物流總費用較5年前下降了14.2%。全球5A級物流企業(yè)已達5000家左右，其中中國企業(yè)共217家，中國物流企業(yè)50強主營業(yè)務收入達8300億元，進入50強的最低門檻已提高到28.5億元。
在五十強物流企業(yè)里，八成屬國企。崔忠付告訴記者，五十強名單中內(nèi)資企業(yè)占92%，港澳臺及外資企業(yè)8%；內(nèi)資企業(yè)中；國有企業(yè)占42%；股份制企業(yè)占26%；有限公司占了24%。
而從年業(yè)務收入達到百億的規(guī)模企業(yè)來看，國有及國有控股企業(yè)比例達80%以上?！斑@說明物流大型企業(yè)仍以國有控股企業(yè)為主”，崔忠付指出。可國內(nèi)的物流巨無霸與國際相比，仍相差巨大，DHL集團和聯(lián)邦快遞等規(guī)模是國內(nèi)物流企業(yè)的數(shù)倍。
黨的十九大對國企提出了明確要求：具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。崔忠付認為，國企要達到這一目標，可在物流基礎設施、通道建設等具有資源優(yōu)勢領域率先發(fā)力。
他指出，國有控股企業(yè)在倉儲、航空運輸、水上運輸和鐵路運輸領域，都具有較強資源優(yōu)勢，國有企業(yè)應該抓住“一帶一路”發(fā)展機遇，在橋梁隧道等通道建設方面加強布局，并對海外倉、國際大通道等方面有所動作。同時，利用我國互聯(lián)網(wǎng)科技的實力，建立實現(xiàn)信息共享的現(xiàn)代化物流網(wǎng)絡體系。通過制定標準引領行業(yè)發(fā)展，建立全球供應鏈體系，提高我國物流行業(yè)的全球競爭力。
另一手段則是混改。崔忠付認為，從改革開放到上世紀90年代催生了現(xiàn)在很多知名物流企業(yè)，他們一般由國有運輸企業(yè)或運輸隊和企業(yè)形成責任制，有些則進行股份、合作制試點。2000年到2012年國有企業(yè)改革進一步探索混合所有制經(jīng)濟。目前為止，物流企業(yè)五十強中，已有9成是混合所有制企業(yè)。
但彼時的混改與如今的混改卻不是同一個概念。衛(wèi)光認為，早年的混改更傾向于是合資形式，是兩個企業(yè)將各自資源進行組合，而雙方資源有可能并不平衡，或者也不是最好的。但在混改階段，雙方是將各自最好的資源進行重新組合，這里成功的關鍵在于資源重組過程要創(chuàng)新機制。衛(wèi)光認為，混改的優(yōu)勢在于“國企的實力+民企的活力+外企的市場”。
物流企業(yè)試行新混改
記者注意到，外資企業(yè)對本輪國企改革的興趣越來越濃，不少已積極介入央企、地方國企的混改，其中不乏物流行業(yè)案例。
衛(wèi)光所在的普洛斯就屬外資代表。據(jù)透露，該公司已參與中儲股份、東航物流、山東交運等多個國企混改項目，持股比例不等。
參與中儲股份混改是普洛斯最得意的案例。2015年，中儲股份通過定增引入普洛斯成為公司第二大股東，持股15.39%，從而借助普洛斯在土地開發(fā)、運作及變現(xiàn)的經(jīng)驗，加速自有土地流轉速度。
普洛斯的倉儲
中儲股份副總裁李勇昭認為，從兩年的運營效果來看，這起混改是成功的。在實現(xiàn)資產(chǎn)與利潤的增值之后，中儲股份希望能夠在大宗商品物流整合中發(fā)揮主導作用。正如快遞行業(yè)正在進行的整合一樣，李勇昭認為大宗商品物流也正面臨同樣的整合機遇。
實際上，大宗商品的物流平臺整合機遇無處不在，每個細分領域都是一塊巨大的蛋糕。如汽車物流市場規(guī)模就達到6000-8000億元，比全國快遞市場規(guī)模大一倍有余。
李勇昭坦陳，大宗商品細分市場體量太大，且主要以B端客戶為主，因此對物流企業(yè)的資金、全鏈條的安全要求甚高，一直以來大宗商品物流是以國企為主，這也迫使國有物流企業(yè)日漸市場化。
鞍鋼汽運便是其中一個轉型頗佳的案例。鞍鋼汽運總經(jīng)理王鋒透露，原本公司主要是做內(nèi)部鋼材運輸，“一度日子過得很滋潤”，但市場的急劇改變讓其逐步走向外部，介入更多元的物流業(yè)務。同時公司進行混改，引入航運、港口等戰(zhàn)略合作伙伴，從專業(yè)化鋼鐵物流企業(yè)向港口綜合型物流企業(yè)轉變，從單一港口裝卸業(yè)務向港口綜合物流、加工、貿(mào)易物流業(yè)務轉變。
王鋒透露，該公司在積極打造一個完整生態(tài)圈，將更多相關企業(yè)納入，未來或會基于不同的戰(zhàn)略需求進行混改，引入戰(zhàn)略伙伴。
崔忠付認為，非國有資本對于參與混改后企業(yè)的話語權仍是不夠，這也是當前混改局面下令其顧慮的內(nèi)容。因此需要政府做好頂層設計。
