這家世界排名第二、亞洲排名第一的物流地產(chǎn)巨頭，其在世界物流地產(chǎn)領(lǐng)域的運(yùn)作有著標(biāo)桿性的地位。盡管普洛斯并非十全十美，但它的確是仍在起步階段的中國(guó)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)最值得學(xué)習(xí)的企業(yè)。我們之所以如此庖丁解牛般地去剖析這家企業(yè)和模式，就是為了寄望于本土產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商能夠找到差距，尋覓方法，用普洛斯那種標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)化、網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化的思維去看待自己的業(yè)務(wù)，最終奠定自身在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)江湖的位置。
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試看書林隱處，幾多俊逸儒流。虛名薄利不關(guān)愁，裁冰及剪雪，談笑看吳鉤。評(píng)議前王并后帝，分真?zhèn)握紦?jù)中州，七雄擾擾亂春秋。興亡如脆柳，身世類虛舟。見成名無數(shù)，圖形無數(shù)，更有那逃名無數(shù)。霎時(shí)新月下長(zhǎng)川，江湖變桑田古路。訝求魚緣木，擬窮猿擇木，恐傷弓遠(yuǎn)之曲木。不如且覆掌中杯，再聽取新聲曲度。
一首施耐庵的《破陣子》讀罷，于我心有戚戚焉。那江湖廟堂的紛紛擾擾，倒遠(yuǎn)不及我輩于書林之中指點(diǎn)江山之暢，激揚(yáng)文字之樂，把酒當(dāng)空，品頭論足，自有一番極樂境界。
話歸正題。說的是公元2003年4月，當(dāng)時(shí)的中國(guó)正籠罩在一片“白色恐怖”之中。一種叫作SARS的病毒從中國(guó)南部蔓延到北部，并在首都北京掀起一場(chǎng)與死亡咫尺之距的災(zāi)難。這場(chǎng)來也匆匆，去也匆匆的災(zāi)難重創(chuàng)了當(dāng)年中國(guó)乃至亞洲的旅游業(yè)，也很大程度上拖累了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。
混亂之中，讓很多人忽略了另一件當(dāng)時(shí)本就看起來沒有那么起眼的事情。一家叫做ProLogis的美國(guó)公司的首個(gè)中國(guó)辦事處，在4月份的上海低調(diào)問世，在中國(guó)，這個(gè)名字翻譯為后來如雷貫耳的“普洛斯”。
普洛斯為中國(guó)帶來了“物流地產(chǎn)”的概念，這在當(dāng)時(shí)的中國(guó)還是聞所未聞的事情。2003年，現(xiàn)代物流概念都尚未深入人心，地產(chǎn)概念則僅僅局限于住宅和商鋪，這兩個(gè)詞安在一起究竟是怎樣一種景象，國(guó)人還沒有見過。
但在這個(gè)時(shí)候，普洛斯其實(shí)已經(jīng)在國(guó)際上有著相當(dāng)?shù)耐恕Ｈ蛲顿Y額超過160億美元，所投建的物流配送設(shè)施網(wǎng)絡(luò)遍布北美、歐洲和亞洲的76個(gè)市場(chǎng)，擁有、管理并開發(fā)了2079處共計(jì)2990萬平方米的物流倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，是名副其實(shí)的全球物流地產(chǎn)霸主。
從近乎一片空白，到所有這些成就，僅僅是用了10年時(shí)間。這其中的一個(gè)關(guān)鍵就是“借勢(shì)”，可以說，普洛斯是一個(gè)運(yùn)氣非常好，又非常懂得借勢(shì)的企業(yè)。
1991年，普洛斯的前身Security Capital Industrial Trust（安全資本實(shí)業(yè)信托公司）成立。當(dāng)時(shí)，這家信托公司的投資領(lǐng)域比較多元化，既包括工業(yè)地產(chǎn)，也有購(gòu)物中心、寫字樓等。不過，要使一個(gè)投資產(chǎn)生良性的現(xiàn)金回報(bào)，控制空置率至關(guān)重要，所以普洛斯的創(chuàng)立者們商酌再三，決定專注于當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展下需求量很大的物流地產(chǎn)。
什么是物流地產(chǎn)？這是工業(yè)地產(chǎn)范疇下的一個(gè)特殊領(lǐng)域，也是市場(chǎng)化分工趨勢(shì)下的眾多產(chǎn)物之一。通過建設(shè)物流設(shè)施和提供專業(yè)的物業(yè)管理服務(wù)，可使制造商、零售商、物流公司等不必投入很大的資金用于設(shè)施建設(shè)上，專心致志地做好主業(yè)。
這樣的細(xì)分業(yè)務(wù)，最終使普洛斯與美國(guó)其他房地產(chǎn)商區(qū)分開來，在房地產(chǎn)這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)造出一片新天地并成為其中領(lǐng)袖。
通過專注于這個(gè)領(lǐng)域，普洛斯的創(chuàng)立者們又發(fā)現(xiàn)，物流配送設(shè)施對(duì)許多公司產(chǎn)生了越來越大的影響，企業(yè)需要更大的適應(yīng)性和靈活性來發(fā)展、經(jīng)營(yíng)全球化的生產(chǎn)配送設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，因此作為一個(gè)地產(chǎn)商，應(yīng)對(duì)物流配送如何影響企業(yè)的供應(yīng)鏈具有深刻的認(rèn)識(shí)，而市場(chǎng)中也缺乏提供此類業(yè)務(wù)服務(wù)的企業(yè)。
普洛斯，正是應(yīng)這種需求而順勢(shì)誕生的。
恰好，剛成立的普洛斯又趕上了好光景，借著當(dāng)時(shí)美國(guó)席卷全國(guó)的REITs熱潮迅速發(fā)展，并在1994年在紐交所掛牌上市。
插上資本之翼的普洛斯一飛沖天，一方面通過各類兼并收購(gòu)壯大自己，如1991年并購(gòu)了Meridian Industrial Trust，在2004年并購(gòu)了Keystone之后，2005年又并購(gòu)了Catellus等，另一方面則借著 美國(guó)跨國(guó)企業(yè)客戶在全球擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，也把自己的足跡踏向全世界。
1997年，普洛斯曾經(jīng)考察過日本和中國(guó)，當(dāng)時(shí)就在考慮在這兩個(gè)亞洲大國(guó)布點(diǎn)，然而突如其來的亞洲金融風(fēng)暴和中國(guó)那時(shí)還剛剛起步的物流產(chǎn)業(yè)還是讓普洛斯望而卻步，轉(zhuǎn)而選擇歐洲。
直到2001年，普洛斯才首次進(jìn)入亞洲，第一站選在日本，并得以更近距離地觀察與日本一水之隔的那個(gè)龐大市場(chǎng)。
這一年，也是中國(guó)終于沖破重重阻礙入世的時(shí)刻。自此，越來越多的歐美企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，生產(chǎn)、貿(mào)易所產(chǎn)生的需求呈幾何式增長(zhǎng)，但中國(guó)卻幾乎沒有符合需求的現(xiàn)代化物流倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施。這一切，都被普洛斯看在眼中。
于是，普洛斯終于在2003年選擇進(jìn)入中國(guó)，并在上海設(shè)立了辦事處。選擇上海不難理解，這里是中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、外資企業(yè)最多、國(guó)際貿(mào)易最繁榮的城市，更是全球第一大港口，對(duì)現(xiàn)代化物流倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施的需求也最強(qiáng)烈。
普洛斯在中國(guó)的開疆辟土，跟很多跨國(guó)企業(yè)一樣，選擇的是“以華治華”，在其中立下汗馬功勞的，包括普洛斯的靈魂人物——中國(guó)區(qū)總裁梅志明，后來創(chuàng)立了上海易商集團(tuán)的沈晉初（當(dāng)時(shí)其被梅志明說動(dòng)，從戴德梁行跳槽到普洛斯任上?？偨?jīng)理），以及目前主要負(fù)責(zé)普洛斯的另一項(xiàng)中國(guó)業(yè)務(wù)——環(huán)普產(chǎn)業(yè)園的總經(jīng)理趙明琪。
其實(shí)，普洛斯剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)面對(duì)的并不是一個(gè)非常有利的時(shí)機(jī)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)異常嚴(yán)厲的房地產(chǎn)調(diào)控剛剛開始，市場(chǎng)噤若寒蟬。而且當(dāng)時(shí)正是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)利用物流概念瘋狂圈地，弄得“滿地盡是物流園”，甚至有很多侵占農(nóng)田的惡劣事件，導(dǎo)致國(guó)家出臺(tái)一系列嚴(yán)格的土地禁令，使得普洛斯很難施展手腳。
很多地方政府，包括上海，都充滿敵意和狐疑地審視著這個(gè)“外來的和尚”，也許在他們眼中，這僅僅是一個(gè)生著洋人面皮的新圈地者。
剛剛準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，就遭遇中國(guó)本土政策的當(dāng)頭一棒，普洛斯顯然出師不利，前途叵測(cè)。那么，幾乎完全沒有準(zhǔn)備的普洛斯，究竟是如何化險(xiǎn)為夷，克服其在中國(guó)市場(chǎng)遭遇的第一個(gè)難題的？請(qǐng)看下一回《長(zhǎng)袖善舞》。
?。ǘ╅L(zhǎng)袖善舞
上一回講到，普洛斯2003年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)選擇真是差勁極了。中國(guó)剛剛經(jīng)歷一輪物流園的泡沫，滿目瘡痍，國(guó)土部下了嚴(yán)控土地的禁令，各方都對(duì)這個(gè)新來的洋和尚充滿敵意和狐疑，普洛斯的第一仗如何打成為非常關(guān)鍵的問題。
可以說，從2003年4月進(jìn)入上海后整整一年，普洛斯一直像一只隨時(shí)進(jìn)擊的饑餓猛獸，拼命尋覓著良機(jī)。
2004年4月，機(jī)會(huì)終于來了。普洛斯在上海桃浦成立了合作公司，收購(gòu)了樂購(gòu)得配送設(shè)施及取得了上海西北物流園物流設(shè)施獨(dú)家開發(fā)權(quán)。
幾乎與此同時(shí)，普洛斯又和蘇州工業(yè)園的蘇州物流中心簽署合資經(jīng)營(yíng)協(xié)議，巨額投資開發(fā)蘇州物流園區(qū)，其中普洛斯是真金白銀的投入美金，而蘇州物流中心則以倉(cāng)庫(kù)和土地入股。
這次合作，讓普洛斯獲得了總面積在146300平方米以上的17處工業(yè)設(shè)施，其中包括某些在建項(xiàng)目。此外，協(xié)議還包括15.8 公頃土地的開發(fā)權(quán)和44.5公頃土地的定價(jià)權(quán)，以支持未來對(duì)26萬平方米物流配送面積的開發(fā)。
兩次出擊，一次并購(gòu)，一次合資，普洛斯的戰(zhàn)術(shù)出奇制勝：既然國(guó)土部嚴(yán)控土地，那么就從二手地下手，和手中已經(jīng)握有倉(cāng)儲(chǔ)土地的本土企業(yè)合作，曲線救國(guó)。
而且，蘇州工業(yè)園區(qū)是中國(guó)和新加坡兩國(guó)合作的國(guó)家級(jí)園區(qū)，普洛斯參與其中，將能夠從政府得到許多支持性政策以保證園區(qū)的可持續(xù)發(fā)展。
做生意，有時(shí)候不僅需要實(shí)力，也需要謀略。不難想象，這是梅志明、沈晉初、趙明琪這些本土精英“中國(guó)智慧”的最好體現(xiàn)。
普洛斯從第一次投資開始，就展現(xiàn)了與很多外資企業(yè)所不同的柔軟身段，令人印象深刻，而這種長(zhǎng)袖善舞的姿態(tài)一直持續(xù)至今，十年間綿綿不息，給普洛斯帶來了數(shù)不盡的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)。
擁有全球的客戶資源，一直是普洛斯得以縱橫天下的資本。其與全球4000多家企業(yè)建立了良好的合作關(guān)系，其中全球財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)中有近一半是普洛斯的客戶，如寶潔、通用汽車、聯(lián)合利華、HP和UPS等全球四大物流公司等。
在這種巨大資源庫(kù)的強(qiáng)力支撐下，在簽訂協(xié)議4個(gè)月后，蘇州物流園的招租工作就全面告捷，雙方收購(gòu)的17幢物流設(shè)施的租用率已從原來的55%猛升至92.8%。來自阿迪達(dá)斯、三星、諾基亞、三井和歐萊雅等國(guó)際客戶的強(qiáng)勁需求，使該物流園成為客戶追捧的香餑餑。
隨后，普洛斯也理直氣壯地在該物流園中另外開發(fā)總計(jì)面積達(dá)73548平方米的8幢物流配送設(shè)施。
這種示范效應(yīng)是非常明顯的。在很多追求政績(jī)的地方政府眼里，這一座座由普洛斯開發(fā)的帶著綠色醒目標(biāo)志的灰白色倉(cāng)庫(kù)，儼然就是一個(gè)個(gè)GDP的生產(chǎn)機(jī)器，于是不惜前倨后恭地摘下有色眼鏡，紛紛向普洛斯拋出了橄欖枝。
從此，普洛斯在中國(guó)大地上一路順風(fēng)順?biāo)?，攻城拔寨好不暢通，幾年時(shí)間，如火箭般的速度在長(zhǎng)三角、環(huán)渤海、珠三角所向披靡地?cái)U(kuò)張。
蘇州得手后，普洛斯（廣州）保稅物流園區(qū)和云埔物流園的項(xiàng)目相繼敲定。隨后不久，普洛斯便轉(zhuǎn)戰(zhàn)深圳。經(jīng)過數(shù)個(gè)月的談判后，2005年4月底，深圳鹽田港也正式納入普洛斯的勢(shì)力范圍。與此同時(shí)，普洛斯北京空港物流園和天津泰達(dá)物流園項(xiàng)目也塵埃落定。
在短時(shí)間內(nèi)，普洛斯在環(huán)渤海的大連、北京、天津、青島；在長(zhǎng)三角的南京、蘇州、上海、杭州等；在珠三角的廣州、佛山、深圳分別開展了建設(shè)了大量的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施。
2007年3月5日，普洛斯將戰(zhàn)火從沿海蔓延到了中國(guó)腹地，宣布將在長(zhǎng)沙、成都、重慶、南京、武漢5個(gè)內(nèi)陸主要物流配送市場(chǎng)發(fā)展新業(yè)務(wù)。
在普洛斯勢(shì)如疾風(fēng)的擴(kuò)張中，一個(gè)物流帝國(guó)已經(jīng)悄然建立。從2003年3月起，短短5年時(shí)間，普洛斯便在中國(guó)19個(gè)城市建立了50多個(gè)物流中心（園區(qū)），織出一張連部分國(guó)內(nèi)物流企業(yè)都難以匹敵的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。
在普洛斯的示范效應(yīng)下，海外物流地產(chǎn)商紛至沓來，在中國(guó)物流地產(chǎn)市場(chǎng)這個(gè)大金礦上瘋狂發(fā)掘利潤(rùn)。同樣來自美國(guó)的AMB安博置業(yè)和蓋世理，來自澳大利亞的嘉民集團(tuán)，來自意大利的維龍投資，來自新加坡的豐樹和騰飛，來自日本的新熙地，來自荷蘭的ING，如“八國(guó)聯(lián)軍”一般，分食著中國(guó)物流地產(chǎn)的盛宴。
面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，本土化程度更深、身段更柔軟靈活的普洛斯應(yīng)對(duì)有術(shù)，那就是與本土企業(yè)合縱連橫。2006年，普洛斯宣布與中國(guó)最大的倉(cāng)儲(chǔ)公司中儲(chǔ)股份合作；2010年，收購(gòu)深基地（寶灣物流的母公司）19%的股份；2011年，收購(gòu)浙江傳化物流60%的股份；同年，收購(gòu)當(dāng)時(shí)中國(guó)最大的民營(yíng)物流地產(chǎn)企業(yè)上海宇培49%的股份，以及中國(guó)航港發(fā)展有限公司約53%的股份。
進(jìn)入2014年，普洛斯更是加快了這種合作步伐，先后與中糧集團(tuán)、海爾集團(tuán)、中外運(yùn)、中國(guó)銀行、廣東粵?？毓捎邢薰?、金杯汽車、五洲國(guó)際等達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)戰(zhàn)略性土地開發(fā)。
目前在中國(guó)，普洛斯在34個(gè)城市擁有并管理著156個(gè)綜合性園區(qū)，總建筑面積1940萬平方米，公司已進(jìn)入的城市包括北京、長(zhǎng)春、長(zhǎng)沙、常州、成都、重慶、大連、東莞、福州、大廣州-佛山、大杭州、哈爾濱、合肥、大濟(jì)南、廊坊、南京、南寧、南通、寧波、青島、上海、沈陽、深圳、蘇州、天津、溫州、大武漢、蕪湖、無錫、廈門、西安、揚(yáng)州、鄭州、珠海。
普洛斯在中國(guó)的迅速擴(kuò)張，固然有早起的鳥兒有食吃的機(jī)遇因素，有長(zhǎng)袖善舞合縱連橫的戰(zhàn)略因素，有中國(guó)經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易迅速發(fā)展的宏觀因素，但是還有一點(diǎn)最重要的，就是普洛斯本身深厚的內(nèi)功。其中，一種創(chuàng)新性的“獨(dú)門絕技”，更是普洛斯得以如細(xì)胞分裂版迅速增殖的最重要?dú)⑹诛怠＞烤惯@是一種怎樣的絕技？請(qǐng)看下一回《三核聯(lián)動(dòng)》。
（三）三核聯(lián)動(dòng)
其實(shí)，物流地產(chǎn)本身也分很多門類，包括一體化的物流運(yùn)營(yíng)商，純粹的物流整合商、主導(dǎo)型的物流地產(chǎn)商等。
在綜合考慮了主客觀因素后，普洛斯選擇了做主導(dǎo)型的物流地產(chǎn)商，即不參與實(shí)際的物流業(yè)務(wù)，但也不是純粹進(jìn)行物流倉(cāng)儲(chǔ)物業(yè)的建造，而是以客戶為中心，幫助客戶進(jìn)行選址和網(wǎng)絡(luò)化布局，以最大化的優(yōu)化企業(yè)客戶的核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。
在自身不斷發(fā)展強(qiáng)化后，普洛斯具備了主導(dǎo)型物流地產(chǎn)商的兩大核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法逾越的護(hù)城河，即遍布全球的規(guī)?；锪骶W(wǎng)絡(luò)吸引了DHL（敦豪）、聯(lián)邦快遞等第三方物流公司的合作，二是其定制開發(fā)和供應(yīng)鏈整合服務(wù)吸引了許多大型企業(yè)集團(tuán)，并由此開拓了新市場(chǎng)。
但這種主導(dǎo)型的物流地產(chǎn)商，對(duì)選址能力和資金規(guī)模有非常嚴(yán)格的要求，前者可以靠提前布局來應(yīng)對(duì)，而后者就必須搭建一種高效精巧的資本運(yùn)作體系。
于是，普洛斯創(chuàng)造了一種“三核聯(lián)動(dòng)”的閉合循環(huán)體系，這一體系一舉幫助普洛斯成為全球物流地產(chǎn)的標(biāo)桿。
其實(shí)，選擇這種體系也是不得已而為之，是面對(duì)壓力被動(dòng)的選擇。從一開始，普洛斯和很多商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)一樣，也是選擇長(zhǎng)期持有物業(yè)，但在1997年開始向全球擴(kuò)張，尤其是并購(gòu)了另外幾個(gè)資產(chǎn)包之后，負(fù)債和現(xiàn)金流壓力陡增。
正因?yàn)榇蠖嗖捎眠@種重資產(chǎn)巨額資金沉淀的模式，大部分的物流地產(chǎn)企業(yè)都難以快速擴(kuò)張，普洛斯也面臨著這樣的難題。
如何既能夠解決資金難題，同時(shí)又能讓自己變輕？
在這個(gè)時(shí)候，資本市場(chǎng)的股東開始對(duì)普洛斯的頻繁的收購(gòu)和股權(quán)融資感到不安，公開市場(chǎng)融資的渠道逐漸逼仄。這就使得普洛斯不得不將目光轉(zhuǎn)向私募基金市場(chǎng)。
從1999年開始的10年時(shí)間里，普洛斯陸續(xù)發(fā)起成立了17只物流地產(chǎn)基金。這些基金從普洛斯手中收購(gòu)成熟的物流地產(chǎn)物業(yè)，普洛斯則不再控股這些倉(cāng)儲(chǔ)物業(yè)，但對(duì)基金的操作和物業(yè)的管理依然保留控制力。
通過基金模式撬動(dòng)3~5倍的股權(quán)資金杠桿，再通過50%的負(fù)債率撬動(dòng)兩倍的債務(wù)杠桿，普洛斯將總的資本杠桿率放大到6~10倍。
普洛斯能夠順利募集眾多私募基金，與其與世界上所有知名的投行、風(fēng)投企業(yè)交往密切息息相關(guān)，最為主要的是普洛斯背后有兩家大型基金予以支撐——美國(guó)消防基金和養(yǎng)老基金。這兩家基金都是屬于長(zhǎng)期型投資，只要比銀行利率高就可以了，每年能夠達(dá)到4%左右就滿足了，所以普洛斯在美國(guó)整體盈利水平能夠長(zhǎng)期保持在6%左右。
這樣一來，普洛斯本身分成了三個(gè)部分：地產(chǎn)開發(fā)部門、物業(yè)管理部門和基金管理部門。
地產(chǎn)開發(fā)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行物流倉(cāng)儲(chǔ)的選址、拿地、開發(fā)，普洛斯所管理的龐大的全球客戶網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，保證了銷售員能以很快的速度找到好客戶，把物業(yè)填滿，以其認(rèn)可的租金租出物業(yè)，并盡可能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的租用。因此，往往在項(xiàng)目封頂時(shí)，招租率已經(jīng)達(dá)到60%以上。
這時(shí)，地產(chǎn)開發(fā)部門把項(xiàng)目轉(zhuǎn)交物業(yè)管理部門，后者通過進(jìn)一步的招租和服務(wù)完善使出租率達(dá)到90%以上、租金回報(bào)率達(dá)到7%以上的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)狀態(tài)；隨后，再由基金管理部門將成熟物業(yè)置入物流地產(chǎn)基金。
由于普洛斯在這些私募基金中并不控股，相當(dāng)于完成了一次銷售，物流地產(chǎn)部門提前兌現(xiàn)了開發(fā)收入和開發(fā)利潤(rùn)，并回籠了大部分資金，普洛斯又將這些資金用于開發(fā)新項(xiàng)目。資產(chǎn)和現(xiàn)金的加速循環(huán)推動(dòng)了以自我開發(fā)為主的內(nèi)生規(guī)模擴(kuò)張。
在傳統(tǒng)物業(yè)自持模式下，開發(fā)部門只能通過租金的逐步提升來收回投資，投資回收期通常都在10年以上；但在基金模式下，開發(fā)部門90%以上的資產(chǎn)置入基金，從而提前兌現(xiàn)了物業(yè)銷售收入和開發(fā)利潤(rùn)，投資回收期相應(yīng)縮短到2~3年。
資產(chǎn)置入基金后，物業(yè)管理部門繼續(xù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常運(yùn)營(yíng)管理，并收取一定服務(wù)費(fèi)，而基金管理部門除負(fù)責(zé)發(fā)起基金外，還協(xié)同物業(yè)管理部門提供物業(yè)管理、投資管理，資本管理以及收益分配的服務(wù)，相應(yīng)獲取日常的基金管理費(fèi)收益和業(yè)績(jī)提成收益——由此，實(shí)現(xiàn)了基金模式的閉合循環(huán)。
2014年，由于極度看好中國(guó)物流市場(chǎng)尤其是電商市場(chǎng)的發(fā)展，普洛斯成立了全球范圍內(nèi)有史以來最大的物流地產(chǎn)基金——30億美元的CLF基金，合作伙伴都是中國(guó)的財(cái)團(tuán)，包括中國(guó)銀行、中國(guó)人保等。在這只基金中，普洛斯占股56%，截至2014年8月，這只基金基本已經(jīng)全部投資完畢。
在對(duì)收入和盈利的貢獻(xiàn)中，地產(chǎn)開發(fā)部門貢獻(xiàn)60%的收入和30%的盈利，物業(yè)管理部門貢獻(xiàn)30%的收入和50%以上的盈利，而基金管理部門則貢獻(xiàn)6%左右的收入和14%的盈利，是盈利能力最強(qiáng)的部分，而且近年來增長(zhǎng)神速，年均增速200%。
可以說，普洛斯基金模式的核心就是物業(yè)開發(fā)、物業(yè)管理與基金管理部門間的“三核聯(lián)動(dòng)”閉合循環(huán)，由此創(chuàng)造了10倍的基金杠桿，并提前兌現(xiàn)了開發(fā)收益，實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)。
這種模式助推了普洛斯神奇的成長(zhǎng)軌跡。從1999年到2009年的10年間，普洛斯實(shí)現(xiàn)總資產(chǎn)年均22%的增長(zhǎng)率，而從2004年~2014年的10年間，普洛斯年復(fù)合投資回報(bào)率達(dá)到54%，用“飛速增長(zhǎng)”來形容絕不為過。
然而，世界上并沒有一種絕對(duì)完美的模式。普洛斯這種模式是建立在順周期之上的，而且如自行車一般必須不斷加速，一旦速度減緩進(jìn)入行業(yè)低谷，普洛斯可能會(huì)遭遇招租和募資的“雙枯竭”狀態(tài)，很可能會(huì)將自己推向絕境。
這絕不是假設(shè)，而是實(shí)實(shí)在在發(fā)生過的，這次災(zāi)難幾乎讓普洛斯傾覆，并最終導(dǎo)致公司易主，甚至一分為二。究竟這是一次怎樣的災(zāi)難，普洛斯又是如何絕境逢生的？請(qǐng)看下一回《斷臂求生》。
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2007年，全球一片欣欣向榮的繁盛景致，在美國(guó)和中國(guó)，股市和樓市都達(dá)到了前所未有的高度，人們陶醉于其中，仿佛宴會(huì)永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束，美酒永遠(yuǎn)不會(huì)喝完。只有很少冷靜的人發(fā)覺，一個(gè)陰惻惻的幽靈正在潛滋暗長(zhǎng)，逐漸露出猙獰的面孔。
這個(gè)時(shí)候，普洛斯仍在一往無前地?cái)U(kuò)張著其全球版圖，尤其是在中國(guó)，普洛斯達(dá)到了它進(jìn)入這片神州沃土5年來的最高峰，無數(shù)地方政府拋來繡球，邀請(qǐng)它成為座上賓，由此許諾的廣袤而廉價(jià)的土地，是它在美國(guó)和歐洲所絕不可能看到的。
這時(shí)，一貫冷靜而理性的普洛斯，都不禁迷醉而自大，如饑似渴地拼命自我膨脹。
在2007年的高峰期，普洛斯新啟動(dòng)了191個(gè)項(xiàng)目（470萬平方米），預(yù)計(jì)總投資額38億美元，截至2007年底，合計(jì)有249個(gè)項(xiàng)目（530萬平方米）、總值36億美元的物業(yè)等待置入基金，另有177處物流項(xiàng)目和3處零售物業(yè)（450萬平方米）在建，預(yù)計(jì)要完成上述在建項(xiàng)目還需再投資39億美元，加上開發(fā)部門已投入的57億美元，在基金儲(chǔ)備通道里的物業(yè)合計(jì)已達(dá)130億美元。
在這一年，春風(fēng)得意的普洛斯每股盈利達(dá)3.4美元，股價(jià)曾一度飆升至每股70美元以上。
然而，無數(shù)的歷史經(jīng)驗(yàn)早已告誡人們，由盛轉(zhuǎn)衰，往往就是一瞬之間。
2008年，次貸危機(jī)全面爆發(fā)。3月，貝爾斯登被摩根大通收購(gòu)；9月15日，這個(gè)美國(guó)華爾街的災(zāi)難日，久負(fù)盛名的雷曼兄弟宣布破產(chǎn)；隨后，美林、AIG相繼被救助。美國(guó)投行的黃金時(shí)代宣告終結(jié)。
城門失火，殃及池魚。普洛斯最擔(dān)心的“雙枯竭”狀況終于發(fā)生了：新落成物業(yè)的招租不利，新地產(chǎn)基金的募集也遭遇困境，資產(chǎn)置入通道面臨瓶頸，數(shù)十億美元的資產(chǎn)無法完成周轉(zhuǎn)，只能由物業(yè)管理部門代持。此外，債權(quán)融資也遭遇流動(dòng)性危機(jī)，許多債務(wù)難以續(xù)借，致使一貫宣揚(yáng)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的普洛斯也出現(xiàn)大面積資金缺口。
2007年10月，普洛斯股價(jià)曾在一個(gè)月內(nèi)暴跌78%，引發(fā)投資人的贖回恐慌，2008年11月初，董事會(huì)迫使原公司董事長(zhǎng)兼CEO司馬景瀚（Jeffrey H. Schwartz）辭職，成為該公司成立以來的最大事件。
司馬景瀚的下臺(tái)震驚了華爾街，德銀分析師甚至用“一場(chǎng)政變”這樣帶有陰謀論的字眼去形容這次人事震蕩，司馬景瀚在過去14年中對(duì)普洛斯的迅速擴(kuò)張居功甚偉，尤其是在全球市場(chǎng)擴(kuò)張上，他都采取了進(jìn)取甚至可以說激進(jìn)的政策。
然而，司馬景瀚的被辭職并未挽救普洛斯，到了2008年11月，普洛斯的股價(jià)已經(jīng)跌到了2美元多，跌落后的市值總額不足其凈資產(chǎn)的10%，也就是說從最高400多億美元跌落到14億美元左右。
平心而論，普洛斯無論從產(chǎn)品、管理到模式都是非常優(yōu)秀的，盡管擴(kuò)張有些激進(jìn)，但其實(shí)也是根據(jù)客戶實(shí)實(shí)在在的需求在布局，并沒有太過于盲目的成分，可以說最終幾乎被推倒絕境，其實(shí)“非戰(zhàn)之罪”，而是“覆巢之下，安有完卵”所致。
為了逃脫困境，普洛斯的美國(guó)董事會(huì)任命了原公司COO Walter C. Rakowich為新CEO，同時(shí)宣布了一系列戰(zhàn)略計(jì)劃以減少債務(wù)降低風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)公司的流動(dòng)資金。除了削減派息，裁員和暫?，F(xiàn)有82億美元項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃以外的新建項(xiàng)目外，最重要的舉措便是出售亞洲資產(chǎn)，也就是著名的“斷臂求生”。
2008年12月24日，成為普洛斯歷史上又一個(gè)最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一位來自亞洲的白衣騎士出現(xiàn)，它的名字叫做SMG基金。這家基金宣布，負(fù)責(zé)管理新加坡政府海外資產(chǎn)的全球投資管理公司——新加坡政府產(chǎn)業(yè)投資有限公司（GIC RE），以13億美元的現(xiàn)金成功收購(gòu)普洛斯在中國(guó)的資產(chǎn)和在日本的產(chǎn)業(yè)基金權(quán)益，及相應(yīng)的預(yù)估債務(wù)。
收購(gòu)之后的資產(chǎn)，將由SMG進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和管理。此次收購(gòu)為GIC RE和SMG提供了價(jià)值超過70億美元的亞洲物流基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)。
此次交易完成后，所有普洛斯中日兩國(guó)的品牌、人員不變，原來的普洛斯三年內(nèi)不得進(jìn)入中日兩國(guó)市場(chǎng)從事相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，三年后進(jìn)入兩國(guó)市場(chǎng)也不能再以普洛斯的品牌進(jìn)行營(yíng)運(yùn)操作。
SMG將負(fù)責(zé)管理普洛斯在中國(guó)20個(gè)城市的所有資產(chǎn)，包括：超過260萬平方米已建成和在建的物流基礎(chǔ)設(shè)施；超過610萬平方米可供未來發(fā)展為347萬平方米物流基礎(chǔ)設(shè)施的儲(chǔ)備用地。同時(shí)，SMG還將負(fù)責(zé)管理普洛斯日本產(chǎn)業(yè)基金所擁有的在日本8個(gè)市場(chǎng)的近240萬平方米的設(shè)施。
應(yīng)該說，中日資產(chǎn)是普洛斯資產(chǎn)包中最最優(yōu)質(zhì)的部分，而且也基本未受到美國(guó)總部危機(jī)的干擾，仍處于十分健康的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。因此，整體收購(gòu)價(jià)格也以普洛斯賬面價(jià)格的93%進(jìn)行收購(gòu)，是一項(xiàng)非常劃算的交易，也獲得了股東的高度認(rèn)可，交易公布當(dāng)天，普洛斯在美國(guó)的股市大漲。
那么，這個(gè)SMG究竟是何方神圣？其實(shí)，都是老面孔。
這只SMG基金，正是由此前辭職的普洛斯全球CEO司馬景瀚，普洛斯亞洲CEO梅志明以及普洛斯中國(guó)和日本高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)聯(lián)合注資成立的。某種意義上，可以看作是普洛斯高管團(tuán)隊(duì)的一次變相的“MBO”。
2009年2月10日，上海陸家嘴匯亞大廈的普洛斯中國(guó)總部，37歲的梅志明顯得非常開心。他的英文名一般被叫做“Ming Mei”，恰好是中國(guó)詞匯“明媚”，這用來形容梅志明當(dāng)時(shí)的感覺是再貼切不過了。
在他的帶領(lǐng)下，普洛斯中國(guó)業(yè)務(wù)過去一直保持在100%以上的增長(zhǎng)率，但總部失火顯然阻礙了他的雄心，梅志明需要找到另一個(gè)金主來支持他的宏圖霸業(yè)，而同樣野心勃勃的GIC和試圖東山再起的司馬景瀚自然是最合適的選擇。
面對(duì)媒體的詢問，梅志明用了“計(jì)劃外”和“多贏”來形容這場(chǎng)交易。所謂的多贏，是普洛斯借此擺脫了債務(wù)危機(jī)，GIC如愿以償?shù)玫椒浅?yōu)質(zhì)的中日物流地產(chǎn)資產(chǎn)，而這批高管則得以繼續(xù)施展自己的抱負(fù)，延續(xù)普洛斯的神話。
易主之后的普洛斯更名為“Global Logistic Properties”（GLP），而原來的名字Prologis則屬于原來的普洛斯。2011年初，這個(gè)美國(guó)的普洛斯宣布與AMB安博置業(yè)合并，兩個(gè)曾經(jīng)最針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終選擇合二為一，確實(shí)是非常有戲劇性。新公司名字正是Prologis，并成為世界上最大的物流地產(chǎn)公司。
“死而復(fù)生”的普洛斯不再受到曾經(jīng)的美國(guó)總部的羈牽，開始更加專注于亞洲市場(chǎng)的拓展。這一次，它又會(huì)在中國(guó)上演出什么樣的戲碼？請(qǐng)看下一回《宇培恩怨》。
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在擺脫了美國(guó)“婆婆”的牽制之后，梅志明為首的普洛斯中方職業(yè)經(jīng)理人終于可以放開手腳，按照他們的思路和邏輯去發(fā)展普洛斯的中國(guó)業(yè)務(wù)了?？梢哉f，從這時(shí)起，普洛斯更像是一個(gè)中國(guó)本土公司，而非曾經(jīng)的那個(gè)美資公司了。
這時(shí)的普洛斯不僅繼續(xù)開疆拓土，也非常著意去和本土企業(yè)進(jìn)行深度合作。正如之前所提到的，正是從此時(shí)開始，普洛斯更加活躍地入股本土公司，從土地和股權(quán)兩條線去加強(qiáng)自己的產(chǎn)業(yè)鏈條和業(yè)務(wù)資源的掌控力。
2009年重生之后，普洛斯中國(guó)物業(yè)的出租率與租金狀況
這其中最具代表性的，就是普洛斯入股上海本土民營(yíng)物流地產(chǎn)商宇培集團(tuán)。
宇培集團(tuán)的老板叫做李士發(fā)，是個(gè)有著傳奇色彩的梟雄級(jí)人物。安徽蕪湖人，包工頭出身，在轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海后完成原始積累，逐漸擁有兩大核心業(yè)務(wù)——建筑和建材。在偶然的機(jī)會(huì)闖入物流地產(chǎn)，加上上海外資云集，大部分都是出口加工導(dǎo)向，對(duì)高標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)庫(kù)的需求非常旺盛，使得李士發(fā)這個(gè)原本籍籍無名的“豎子”得到命運(yùn)垂青，一舉成名。
宇培掌門人李士發(fā)是一位頗有傳奇色彩的徽商
截至2013年底，普洛斯中國(guó)占據(jù)了中國(guó)物流地產(chǎn)市場(chǎng)的六成份額，嘉民、寶灣、安博、豐樹、宇培，則分別以8.8%、6.6%、6.5%、5.4%、4.5%的市場(chǎng)占有率落于普洛斯之后。其中，除了宇培之外，僅有依托于深圳赤灣石油的寶灣物流同屬于本土物流地產(chǎn)企業(yè)。可以說，宇培已經(jīng)是本土物流地產(chǎn)企業(yè)中的領(lǐng)軍者。
在產(chǎn)品方面，宇培以定制起家，質(zhì)量立足，在近幾年擴(kuò)張?zhí)崴俚倪^程中形成了自己的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并占到70%的比例。即便是定制，也是基于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品進(jìn)行必要的調(diào)整，同時(shí)考慮到企業(yè)退出后的物業(yè)可適用性?？梢钥闯觯m然是普洛斯的追隨者，但宇培在產(chǎn)品上并不遜色。
也正因?yàn)檫@種出色的表現(xiàn)，宇培曾經(jīng)在金融危機(jī)時(shí)期得到美國(guó)EI集團(tuán)的投資，盡管最后EI被迫退出，但宇培利用這次機(jī)會(huì)還是得到了股份制改制和與國(guó)際化機(jī)會(huì)的錘煉，為隨后的進(jìn)一步海外融資做了很好的鋪墊。
2011年，受全球金融危機(jī)的影響持有宇培49%股權(quán)的EI將其旗下誠(chéng)泰企業(yè)（香港）公司出售給普洛斯。由此，普洛斯獲取了原本EI所持有的宇培股份。
隨后，梅志明曾多次通過康師傅的董事長(zhǎng)魏應(yīng)州找到李士發(fā)，反復(fù)對(duì)李士發(fā)進(jìn)行說服，并承諾會(huì)幫助宇培進(jìn)行更好的發(fā)展。李士發(fā)猶豫再三，最終答應(yīng)了普洛斯進(jìn)行聯(lián)姻。
當(dāng)時(shí)的條約顯示，普洛斯有權(quán)增持宇培集團(tuán)股權(quán)直至50%，并可在現(xiàn)有的、以及將來開發(fā)的物流設(shè)施中增持股權(quán)至85%。
普洛斯對(duì)這次交易非常滿意，其聲稱，通過形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為彼此未來的商業(yè)運(yùn)作提供了更廣闊的平臺(tái)，為客戶提供更好的服務(wù)，并滿足消費(fèi)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)下帶來的快速增長(zhǎng)需求。
當(dāng)時(shí)，宇培方面也一度透露，普洛斯的強(qiáng)項(xiàng)是拿地和招商，建設(shè)和服務(wù)服務(wù)并不是其所長(zhǎng)，這方面恰恰是宇培的專長(zhǎng)，普洛斯會(huì)考慮將這方面的業(yè)務(wù)外包給宇培。但事實(shí)卻并未按照雙方的設(shè)想發(fā)展下去……
這次看似天作之合的聯(lián)姻，卻在后來讓李士發(fā)悔青了腸子，被他自己形容為“差點(diǎn)葬送掉宇培”的刻骨銘心的慘痛經(jīng)歷。
根據(jù)李士發(fā)的說法，在與普洛斯合作之前，宇培已完成了全國(guó)的戰(zhàn)略規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)布局，當(dāng)時(shí)的規(guī)劃也得到了普洛斯的認(rèn)可?？墒钱?dāng)宇培想大量拿地的時(shí)候，意外情況出現(xiàn)了，普洛斯投資委員會(huì)以他們已經(jīng)投資為由，要求宇培放棄原有的規(guī)劃。
李士發(fā)很惱火，在他的回憶中，跟普洛斯合作的一年時(shí)間，沒有給宇培帶來任何支持和好處，反而讓宇培損失了很多機(jī)會(huì)。
最終，李士發(fā)在2013年1月選擇結(jié)束了與普洛斯的合作，付出的條件是給予對(duì)方15%的回報(bào)率，收回其持有的全部股份。同時(shí)，普洛斯還從宇培那里拿走了一些倉(cāng)儲(chǔ)資產(chǎn)。
普洛斯的一位高管后來回憶，認(rèn)為這其實(shí)還是一個(gè)理念沖突的問題。民企的老板總是天上地下唯我獨(dú)尊，企業(yè)是我的，老子說了算。但是外資是絕對(duì)不允許個(gè)人色彩主導(dǎo)的，而是完全以資本的視角去看待企業(yè)的發(fā)展。這在普洛斯與宇培的合作中體現(xiàn)得淋漓盡致。
回過頭來看，這場(chǎng)典型的中外合資最終決裂乃至反目成仇的“恩怨故事”，很難說誰對(duì)誰錯(cuò)，因?yàn)樵谥袊?guó)以成敗論英雄的舞臺(tái)上，老板們必須拼命地沖規(guī)模和影響力，有了這些才能對(duì)政府和資本講出好聽的故事來，短期的盈利和回報(bào)反而不那么放在心上，但是外資刻板而謹(jǐn)慎，以它們的邏輯和心態(tài)，絕對(duì)不會(huì)允許這種中國(guó)式擴(kuò)張的情況出現(xiàn)，二者的激烈沖突和分道揚(yáng)鑣也就無可避免了。
得到教訓(xùn)的李士發(fā)隨后引入的凱雷、湯森、RRJ和淡馬錫，全部都是甩手掌柜式的財(cái)務(wù)投資者，只要你給我要的回報(bào)，隨你怎么折騰。當(dāng)然，這些都是題外話，暫且不表。
盡管與宇培合作以失敗和反目告終，但這僅僅是長(zhǎng)袖善舞的普洛斯在中國(guó)舞臺(tái)大戲上一個(gè)小章節(jié)而已。為了增強(qiáng)自己在中國(guó)本土化的角色，普洛斯不僅大量進(jìn)行企業(yè)層面的合作，也注意在自己的血脈之中加上中國(guó)基因。那么究竟普洛斯拉到了哪些中方財(cái)主入彀？請(qǐng)看下一回《中資入股》。
（六）中資入股
在2009年的分家并投入GIC的懷抱后，普洛斯馬上就開始著手在新加坡資本市場(chǎng)的IPO籌備。畢竟，在中國(guó)快馬加鞭的擴(kuò)張，必須有大量充沛資金的支持，而股權(quán)融資是上上之選。
2010年10月，普洛斯展開全球招股，其基石投資者中不乏中資大鱷的身影。
根據(jù)新加坡金管局網(wǎng)站公示的招股說明書顯示，中國(guó)國(guó)家社?；鸹鹞胁r(shí)基金總計(jì)購(gòu)買1億股普洛斯股份，占普洛斯完成IPO后總股本的2.2%。按照每股1.96新加坡元計(jì)算，此次投資共涉資約1.96億新加坡元約合人民幣10億元。
此外，普洛斯的中國(guó)基石投資者還包括中投公司、阿里巴巴集團(tuán)、香港的周大福集團(tuán)、香港南豐集團(tuán)等。顯然，這些投資者一方面是為普洛斯捧場(chǎng)，同時(shí)押注普洛斯未來的長(zhǎng)期收益，另一方面也是基于對(duì)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)和物流市場(chǎng)的高度看好。
不可否認(rèn)，普洛斯IPO選擇的時(shí)機(jī)相當(dāng)好，當(dāng)時(shí)正是新一輪流動(dòng)性充足的高峰期，但公眾投資者對(duì)普洛斯的熱情也的確非同一般：其IPO發(fā)行股數(shù)為11.7億股，而申請(qǐng)股數(shù)合計(jì)超過130億股，其中對(duì)公眾的有效認(rèn)購(gòu)達(dá)到了11.3億股。
最終，普洛斯在新交所成功掛牌交易，本次IPO籌資35億新元，當(dāng)時(shí)市值高達(dá)88億新元（截至2014年8月1日，市值達(dá)到133億新元，約合人民幣758億元），創(chuàng)下全球房地產(chǎn)業(yè)IPO規(guī)模最大的案例，普洛斯也由此成為在新交所上市的最大的房地產(chǎn)公司。
如果把2010年這些中資投資者的入股和一系列合作參股稱為其本土化1.0版本的話，那么4年之后，普洛斯又上演了本土化升級(jí)的2.0版本。
之前的合作和參股是中下層面的混搭，現(xiàn)在干脆在最上一層徹底的混血，這正應(yīng)了中國(guó)那句話，“一個(gè)黑菩薩，一個(gè)白菩薩，兩個(gè)菩薩統(tǒng)統(tǒng)打碎，揉為一體，再捏成一個(gè)菩薩，最后你中有我，我中有你”。
2014年2月19日，普洛斯宣布公司獲得了包括中國(guó)人壽、中銀集團(tuán)投資和厚樸基金等中國(guó)投資者財(cái)團(tuán)最高達(dá)25億美元（約152億人民幣）的投資，并簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。
根據(jù)協(xié)議，此次投資將分兩個(gè)階段完成，第一階段的投資總額為16億美元，其中14.8億美元用于普洛斯中國(guó)的新股增發(fā)，其余的1.63億美元用于普洛斯上市公司的新股配售，約占增資后股本的1.5%。第二階段，普洛斯中國(guó)將以新股增發(fā)再獲最多為8.75億美元的投資。
交易完成后，普洛斯中國(guó)增發(fā)的新股將占增資后總股本的比例最高達(dá)至34%。這也意味著，普洛斯中國(guó)身上將流淌著三分之一的“中國(guó)血液”。
以GIC雄厚的實(shí)力和自身在私募基金、信托和REITs方面的傳統(tǒng)，普洛斯根本不愁資金通道，25億元美元固然數(shù)額不菲，但也僅僅是錦上添花而已。
從這個(gè)角度來看，中國(guó)人壽和中銀集團(tuán)投資雖然財(cái)大氣粗，但恐怕也就是陪太子讀書的財(cái)務(wù)投資者角色，主角是厚樸基金，以及它的操盤手——方風(fēng)雷。
普洛斯的公告中已經(jīng)透露出這層意義——“厚樸投資主席方風(fēng)雷將出任普洛斯上市公司董事及普洛斯中國(guó)公司董事”。
厚樸投資是中國(guó)最知名的本土投資公司，但它的靈魂是方風(fēng)雷。
這位中國(guó)最資深的金融銀行家，被稱為“當(dāng)代胡雪巖”，在政商兩屆都擁有驚人的深厚背景和廣闊的人脈網(wǎng)絡(luò)。在海外同行眼中，他也不是一介普通的布衣商人，而是政商通吃的“Rainmaker”。方風(fēng)雷和厚樸的狩獵對(duì)象也絕非泛泛之輩，往往涉及央企、中資銀行的這類重磅交易。
方風(fēng)雷在本次戰(zhàn)略投資的公告中也提到，“普洛斯將有更多機(jī)會(huì)和中國(guó)鐵路總公司、中糧集團(tuán)等國(guó)內(nèi)大型企業(yè)展開深入的戰(zhàn)略合作。未來我們還希望能借力普洛斯的全球網(wǎng)絡(luò)，幫助國(guó)內(nèi)資本和企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)。”其手腕和野心已可見一斑。
由此可見，普洛斯的確是走了一招妙棋——讓方風(fēng)雷和厚樸成為其本土化的穿針引線者。
目前，中國(guó)業(yè)務(wù)對(duì)于普洛斯的重要性達(dá)到前所未有的程度。在2010年IPO之初，中國(guó)業(yè)務(wù)只占其資產(chǎn)凈值的24%，而如今這一比例已經(jīng)達(dá)到了53%，收入貢獻(xiàn)比也達(dá)到了60%，毋庸置疑，未來這一比例還將會(huì)快速提升。
方風(fēng)雷這位“rainmaker”將成為普洛斯攻城略地和尋求更多強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的一張王牌。盡管普洛斯目前在中國(guó)34個(gè)城市投資和管理156個(gè)物流園，總面積達(dá)到1940萬平方米，但隨著中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)的增長(zhǎng)，普洛斯需要不斷向內(nèi)地縱深進(jìn)軍。
然而實(shí)際上，很多內(nèi)地城市的核心地塊普洛斯都拿不到，這些較為短視且缺乏更廣闊視野的當(dāng)?shù)卣辉敢庠谝恍S金地塊上建這種人氣稀少、容積率低、沒有地標(biāo)特征且稅收不高的物流倉(cāng)儲(chǔ)園區(qū)，而更愿意讓一些本土開發(fā)商建一些綜合體帶動(dòng)人氣、商機(jī)和稅收，這一直是普洛斯中國(guó)的心病。
顯然，三分之一的“中國(guó)血統(tǒng)”，加上方風(fēng)雷這張王牌，給普洛斯的中國(guó)擴(kuò)張帶來更多的說服力和便利性。
而事實(shí)也確實(shí)驗(yàn)證了這一點(diǎn)，2014年，普洛斯在合作方面更加翩翩起舞，先后與中糧集團(tuán)、中外運(yùn)、中國(guó)銀行、廣東粵?？毓捎邢薰?、金杯汽車、五洲國(guó)際和中儲(chǔ)股份等達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，業(yè)務(wù)版圖和產(chǎn)業(yè)縱深進(jìn)一步拓展加強(qiáng)。
其實(shí)，這盤棋的看點(diǎn)到這里還遠(yuǎn)未結(jié)束。
淡馬錫和GIC是新加坡主權(quán)基金的雙子星，雙方一直在全球投資上暗暗較勁，而近在咫尺的巨大的中國(guó)市場(chǎng)就是這場(chǎng)角力最重要的砝碼。
過往在地產(chǎn)層面，淡馬錫明顯較GIC更加成功，其擁有豐樹基金和凱德集團(tuán)這兩個(gè)左膀右臂，二者分別在中國(guó)的工業(yè)物流地產(chǎn)和商業(yè)住宅地產(chǎn)方面擁有相當(dāng)?shù)慕匚弧?/div>
反觀GIC，只有A股商業(yè)地產(chǎn)上市公司陽光新業(yè)，由于A股融資的限制和中國(guó)基金、REITs市場(chǎng)的不成熟，陽光新業(yè)在中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)界只能算二線梯隊(duì)，遠(yuǎn)不能和凱德相提并論。
由此，也可見普洛斯新一輪本土化背后的語境——這對(duì)GIC意味著物流地產(chǎn)這只腳也更加落地，兩個(gè)地產(chǎn)平臺(tái)都有中國(guó)血統(tǒng)，這和淡馬錫兩個(gè)純正新加坡血統(tǒng)的地產(chǎn)平臺(tái)走出一條截然不同的道路。
然而，又輪到主角方風(fēng)雷出場(chǎng)了。方風(fēng)雷代表的不僅是中國(guó)力量，其背后還有新加坡淡馬錫帝國(guó)這個(gè)龐大的影子。厚樸基金最重要的資金來源就是淡馬錫，其制度設(shè)計(jì)、后臺(tái)管理、投資策略都是在淡馬錫的幫助下建立的。
毫無疑問，“攪局者”淡馬錫已經(jīng)間接染指普洛斯。
目前來看，盡管GIC仍掌控著普洛斯，但淡馬錫通過方風(fēng)雷的董事席位和重要作用，無疑對(duì)普洛斯中國(guó)擁有了重要的話語權(quán)。這就讓這場(chǎng)戰(zhàn)略投資有了更多的戲劇性——淡馬錫和GIC在普洛斯的“雙宿雙飛”，是共同饕餮中國(guó)物流地產(chǎn)盛宴，還是一山難容二虎，出現(xiàn)齟齬？這就遠(yuǎn)非我們能夠預(yù)測(cè)和判斷的了。
須彌藏芥子，芥子納須彌，正在下一盤大棋的普洛斯，自己又何嘗不是一枚棋子呢？
普洛斯的故事，仍未結(jié)束。
