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洞悉物流供應(yīng)鏈
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雖然日本最大快遞商雅瑪多（YAMATO，國人稱黑貓宅急便）2022年上半年年報尚未公布，但按照第一季度4198億日元（約合209億元）的營收，已遠(yuǎn)小于順豐639億元的營收，百年快遞企業(yè)雅瑪多再次輸給中國順豐已成定局。
2022年上半年，順豐歸屬于上市股東的凈利潤達(dá)24.3億元到25.8億元，較去年同期增長220%–240%，預(yù)估歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為20.8億元–22.3億元，同比增長536%–567%。
曾被中國快遞商模仿的老牌日企雅瑪多何曾想過，會敗給一眾年輕的中國快遞。2020年4月，雅瑪多清算在中國快遞業(yè)務(wù)，今后只在中國保留國際物流和國際搬家業(yè)務(wù)，這也正式宣告這家世界五百強(qiáng)，原亞洲最大快遞企業(yè)兵敗中國。
從落戶上海到宣布清退中國國內(nèi)業(yè)務(wù)，算起來雅瑪多剛好用了十年，這十年讓雅瑪多認(rèn)清了要進(jìn)入海外市場要克服的事情太多。本期掌鏈·第一物流網(wǎng)關(guān)注黑貓宅急便為何在中國失利。
一、黑貓的“三勝”之道：曾居亞洲最大快遞企業(yè)
雅瑪多進(jìn)入中國的方式與大多數(shù)日企相同，都是通過合資的方式進(jìn)入到中國。這一點(diǎn)又與美歐快遞巨頭FedEx、UPS、DHL等進(jìn)入中國選擇中國最大國際貨代企業(yè)中國外運(yùn)不同。
雅瑪多選擇與上海一家控股和參股多家上海交通領(lǐng)域大型企業(yè)的上海久事展開合作，并在2009年收購了上海九事旗下的巴士物流65%的股份，籌建了當(dāng)時雅瑪多（中國），也確立了以上海為中心的發(fā)展目標(biāo)。
但雅瑪多進(jìn)入中國的道路并不順利，甚至可以用一個慘字來形容。
2011年和2012年，雅瑪多的中國業(yè)務(wù)凈利潤虧損分別為8591萬元和1.3億元。雖然2013年在營收方面小有起色，但凈利潤再度虧損6328萬元，公司的所有者權(quán)益為-3314萬元。
接連虧損也讓上海久事臉露難色，終于在2013年年底上海久事將其持有雅瑪多17.5%的股份全部轉(zhuǎn)讓。也讓雅瑪多從一個中日合資變成了純?nèi)召Y企業(yè)，雖然這個過程是被迫的。
然而，在中國落魄的雅瑪多在日本的快遞市場占有率仍高達(dá)43.8%，幾乎獨(dú)占半壁江山，在全球快遞物流排行榜上也常年穩(wěn)居前四，直到2019年才被順豐趕超位列第五。
能夠在日本這么能打，與雅瑪多的適應(yīng)本國國情的經(jīng)營策略有關(guān)。
（一） 一勝：“快遞+便利店”模式，滿足密集人口便利需求。
日本是便利店大國，在37.8萬平方公里的國土面積上遍布著57109家便利店，平均每10萬人就擁有45.24家便利店，每一條街道都有一到兩家，甚至三家。
日本營銷研究組織一項(xiàng)調(diào)查顯示，日本人便利店使用頻率為“每周至少一次”占了79.18%，其中“每天至少去一次”的占了23.63%，“每周去2到3次”比例達(dá)到了34.29%，便利店已經(jīng)成為大部分日本人的生活必需。
雅瑪多正是憑借著便利店覆蓋范圍廣、人均使用頻次高的特點(diǎn)開展了“快遞+便利店”的經(jīng)營模式，與羅森、7-11，全家等多家便利店開展合作。顧客可以直接在便利店郵寄或簽收包裹，也無需暴露自家住址，該模式深受日本群眾的歡迎。
這種模式同樣也給雅瑪多帶來不少好處，一是增加了公司在終端網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力，二是減低了終端配送和終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)費(fèi)用，同時在很大程度上解決了最后一公里勞動力不足的情況?？梢哉f“便利店+快遞”直接讓雅瑪多走上了發(fā)展的快車道。
（二）二勝：日式商社生態(tài)圈，構(gòu)建多元一體的利益共同體。
雅瑪多的發(fā)展還很具有日本特色，那就是財(cái)團(tuán)支撐。
雅瑪多雖不屬于日本任何一家財(cái)團(tuán)，他卻和多家財(cái)團(tuán)都有著緊密的聯(lián)系，而這些聯(lián)系帶動了雅瑪多的發(fā)展。
從雅瑪多的投資者信息可以看到，他的股東中包含多家銀行、保險企業(yè)，分別為隸屬于三菱財(cái)團(tuán)的日本信托銀行、隸屬于三井集團(tuán)的明治安田生命保險和隸屬于富士財(cái)團(tuán)和第一勸銀的日本瑞穗實(shí)業(yè)銀行等，三井旗下的豐田集團(tuán)也在雅瑪多的股東名單中，其中日本信托銀行是其中最大股東，持股比例達(dá)到了17.67%。
背后有了三菱財(cái)團(tuán)、三井、富士、一勸四大日本財(cái)團(tuán)金融企業(yè)的支持，讓雅瑪多有了穩(wěn)定的資金流和生態(tài)協(xié)同。
同時，在商流方面日本的各大財(cái)團(tuán)和企業(yè)也積極與雅瑪多展開深度合作。例如，雅瑪多與軟銀旗下的日本第三大電商平臺雅虎簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，為其提供配送服務(wù)。
財(cái)團(tuán)和企業(yè)為雅瑪多提供穩(wěn)定的商流和資金流，雅瑪多為他們提供物流，這是日本特有的抱團(tuán)發(fā)展模式，這個模式也決定外資快遞企業(yè)進(jìn)入日本的門檻，而UPS、FedEx、DHL都倒在了這個門檻上面，未能實(shí)現(xiàn)在日本擴(kuò)大發(fā)展。
（三）三勝：綜合民生物流，形成多品類民生快遞服務(wù)。
雅瑪多能夠從日本眾多競爭對手中脫穎而出與它特色的物流服務(wù)也密不可分。雅瑪多形成了全能型的快遞物流企業(yè)。不只是一般普貨快遞，也包括冷鏈快遞等。
冷鏈配送業(yè)務(wù)約占雅瑪多總業(yè)務(wù)的11%。 雅瑪多通過提供全過程恒溫（包含恒低溫、恒常溫）運(yùn)輸和準(zhǔn)時送達(dá)服務(wù)收獲了一大批日本消費(fèi)者的信賴。
攻克小眾市場?；?、賽馬、高爾夫運(yùn)動是在上世紀(jì)日本泡沫經(jīng)濟(jì)時期興起的，并一直延續(xù)到了現(xiàn)在，但是由于裝備厚重不方便攜帶，給運(yùn)動愛好者增加了不少困難。
雅瑪多針對于這部分群體，提供了便捷的快遞服務(wù)。假如滑雪愛好者在出發(fā)的前一天安排雅瑪多將裝備送往目的地，第二天到達(dá)時裝備已經(jīng)在滑雪場 “等著”，雅瑪多通過這種體驗(yàn)，深度黏住了客戶。
此外，雅瑪多在搬家、金融等方面也有所涉獵，增加了客戶的粘性。
二、黑貓的“三輸”之因：不敵通達(dá)系群狼
然而，讓雅瑪多無比驕傲的模式和業(yè)務(wù)，卻最終帶領(lǐng)雅瑪多敗走中國市場。
2010年前后，便利店在中國還沒有形成規(guī)模化，僅在我國的大中城市有所布局，便利店加快遞的模式很難在中國形成網(wǎng)絡(luò)，且只做直營的雅瑪多將業(yè)務(wù)范圍鎖定在了上海及華東部分區(qū)域，尋求從最繁榮的經(jīng)濟(jì)區(qū)長三角和最大國際物流樞紐上海突圍。
然而多年之后，似乎一直在長三角地區(qū)原地踏步走。
（一） 黑貓“一輸”：沒抓住中國電商物流機(jī)遇
2002年前后，中國正值非典時期，但在最困難的日子過去之后，電商平臺如雨后春筍般誕生，并以阿里為代表呈現(xiàn)井噴發(fā)展。通達(dá)系快遞快速發(fā)展。2020年雅瑪多退出中國市場時，中國全國快遞業(yè)務(wù)量為833.6億件，已連續(xù)7年居世界首位。
到2021年，中國快遞業(yè)務(wù)量首次突破千億級別 已連續(xù)八年穩(wěn)居世界第一，保持全球最大規(guī)?？爝f市場，而這都得益于電商快遞。
就在雅瑪多退出中國快遞市場的2020年，從印尼崛起的極兔快遞卻成功進(jìn)入中國市場。并在10個月就達(dá)到日單量2000萬，并在2021年收購百世快遞后，形成與韻達(dá)、圓通等第二梯隊(duì)相當(dāng)?shù)膶?shí)力，而這都得益于極兔抓住了拼多多等電商物流機(jī)遇。
錯失電商蓬勃發(fā)展那幾年的雅瑪多選擇扎根上海，由于不愿注入大筆資金在全國范圍內(nèi)進(jìn)行終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，導(dǎo)致它在我國除華東地區(qū)外并沒有一個很好的網(wǎng)絡(luò)布局。
在上海這個通達(dá)系快遞的總部所在地，雅瑪多深陷群狼之中，更多的是與在滬僅存的日本企業(yè)伴生，漸漸失去市場活性。沒看準(zhǔn)時機(jī)，沒找好市場缺口是雅瑪多最大的失誤，這一點(diǎn)也給我國的快遞企業(yè)提了個醒，出海要看目標(biāo)市場的需求增量空間，然后再下腳也不遲。
（二）黑貓“二輸”：沒培養(yǎng)本土物流人才
雅瑪多同多數(shù)日資企業(yè)相同，海外企業(yè)的高管只用日本人，就一項(xiàng)調(diào)查顯示日本海外企業(yè)管理高層中，日本人的比例占到了78.9%。對中國人才的培養(yǎng)十分落后或不重視，使得雅瑪多在10年發(fā)展過程中并沒建立一個懂中國市場本土化的人才隊(duì)伍，間接導(dǎo)致雅瑪多的發(fā)展方向與中國市場脫軌。
就像雅瑪多引以為豪的全程冷鏈運(yùn)輸，在中國真的遇了冷。雅瑪多想要把全程冷鏈配送的模式引入中國，但那時冷鏈快遞還沒興起，配套設(shè)施設(shè)備還處于落后階段。而且消費(fèi)者還是一個滿足于基本需求，倡導(dǎo)實(shí)用不倡導(dǎo)服務(wù)品質(zhì)的階段。
這樣的全程冷鏈運(yùn)輸確實(shí)能給顧客提供一個比較好的服務(wù)體驗(yàn)，但是價格太高，讓消費(fèi)者不愿意為其買單，覺得冰袋可以解決的問題沒必要花高價去選擇全程冷鏈。盡管費(fèi)盡九牛二虎之力完善了冷鏈運(yùn)輸鏈條的雅瑪多，由于沒有充分了解市場行情，最終為自己的失誤買了單。
合腳的才是最好的。這一點(diǎn)也提示中國快遞企業(yè)出海，要適當(dāng)培養(yǎng)本土化人才，增加對東盟等本土市場政策和商業(yè)環(huán)境的適應(yīng)性研究。
（三）黑貓“三輸”：沒有形成國際物流優(yōu)勢
在中國國內(nèi)快遞市場潰敗的外資企業(yè)不只雅瑪多一家，F(xiàn)edEx、UPS、DHL等巨頭也未能在國內(nèi)快遞市場落下腳。但與雅瑪多不同的是，三大巨頭占據(jù)了中國國際快遞市場的主導(dǎo)地位。
三大美歐快遞巨頭的航空運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)足夠強(qiáng)大，F(xiàn)edEx擁有各類型貨機(jī)684架、DHL總共擁有400多架貨機(jī)基本能夠覆蓋全球所有國家。中國每年進(jìn)口的3000多億美元芯片也多離不開三大國際快遞巨頭航運(yùn)運(yùn)力。
比較而言，2022年1月21日，雅瑪多母公司大和運(yùn)輸才與日航宣布，將租賃引進(jìn)三架A321P2F飛機(jī)，由日航旗下的捷星日本代大和運(yùn)輸來運(yùn)營。這是大和運(yùn)輸首次引進(jìn)貨機(jī)。航空運(yùn)力發(fā)展不足，很難構(gòu)建全球化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，讓雅瑪多在我國的國際快遞市場也節(jié)節(jié)敗退。而順豐、圓通都已在航空運(yùn)輸方面遠(yuǎn)超雅瑪多。
這也不禁提醒我們，如果中國快遞企業(yè)想要在海外持續(xù)發(fā)展國際業(yè)務(wù)，航空運(yùn)力不足的短板必須要補(bǔ)齊。
就這樣，本來就存在決策失誤伴隨著通達(dá)系追擊的雅瑪多在中國這十年，蟄伏十年后選擇暗淡退出中國市場。
曾帶領(lǐng)雅瑪多走向繁榮的雅瑪多創(chuàng)始人小倉昌男說過：“經(jīng)營者一旦取得過去成功的經(jīng)驗(yàn)，反而很容易就會被這個經(jīng)驗(yàn)束縛，從而常常陷入經(jīng)營誤區(qū)，因?yàn)樗麄冋`判了之后環(huán)境的改變?！薄盁o論多么優(yōu)秀，經(jīng)營者過去的經(jīng)驗(yàn)，在時代變遷、開始新事業(yè)時都可能成為障礙”。
雅瑪多現(xiàn)在仍是亞洲最成功的快遞企業(yè)之一，但從亞洲第一逐步萎縮到日本一隅，雅瑪多的國際化值得順豐、中通、圓通等企業(yè)引以為戒。
（魯藝 Sweeney）
