藍犀牛是一家以共享經(jīng)濟模式提供貨物同城直送服務的互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)業(yè)3年，公司平臺聚集了10萬名貨運司機，日活躍司機近2萬人，能夠做到1分鐘內(nèi)響應客戶訂單，15分鐘內(nèi)到達指定發(fā)貨地點。今天，我們給大家分享
藍犀牛CEO王粟的創(chuàng)業(yè)感悟。
和用戶的距離一定要縮短。我們的要求是這樣，產(chǎn)品和運營的同事，必須一個月跟用戶、跟司機見一次面，吃一次飯。就這還不夠，我們在公司的后臺部門負責人，必須在前線有一個“對子”，就是聯(lián)系一個銷售，每個月至少一次去跟他工作半天或一天，跟著跑市場、跑客戶。我覺得我們管理層不僅要面對員工，還要面對員工背后的客戶，這樣往前再探一步才能真正了解與客戶的關系，掌握一線的信息。與用戶的距離、跟司機的距離影響到公司對于戰(zhàn)略方向的把握，所以我們始終在琢磨如何打造“縮短與用戶距離”的有效機制。
了解業(yè)務，跳出業(yè)務
以前我覺得找一個技術的合伙團隊，就可以不用管技術，但是后來發(fā)現(xiàn)這有很大風險，早晚會爆發(fā)出問題。作為CEO，還是要對每個部門的業(yè)務有了解，不見得很專業(yè)。比如：得要知道客服是怎么回事？技術是怎么回事？設計語言是用PHP還是用JAVA？未來的發(fā)展，是前端缺人還是研發(fā)缺人？測試環(huán)境是什么？未來的產(chǎn)品規(guī)劃是什么？這些我覺得必須要花時間跟每一個部門去聊，要討論清楚部門的發(fā)展如何匹配公司的整體戰(zhàn)略?？梢园丛露炔粩鄏eview這些，逐步梳理得更清楚一點，而不能說這個人我放心，就徹底不管不問。我不太同意說CEO就只是找人、找錢和定戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)沒那么容易，CEO要清楚當下的核心問題、可能遇到的危機，并帶領團隊走出去。
藍犀牛北京區(qū)域車輛分布
在忙于業(yè)務的同時，還是要多花時間去想公司未來的方向。我如果覺得某個點很好，就會讓同事幫我約客戶，不定期地去跟客戶聊天，不定期地下市場，不定期地調(diào)研。2015年，我把整個行業(yè)里面的批發(fā)市場、物流園、快銷品公司、電商公司，大部分典型的客戶都見了3-5個，這個時候我就能跟大家說我的判斷是什么，公司的方向是什么？這些方面別人無法代勞，只能我自己去想。三年或者五年，我們公司如果要做到第一，該怎么辦？這種方向性的問題，不見得能想明白，但我還是會花時間去思考。
在很多點上，我吃不準時會去問具體負責人，請他說說思路，講講怎么做，但以前總忍不住，急于說自己的想法，后來發(fā)現(xiàn)這樣并不好。說得對的話，也還罷了，如果說得不對，對方就會很尷尬，畢竟我是CEO，否定我肯定不好意思。所以我自己的體會是，和同事在聊時要有一種弱者心態(tài)，耐心地聽對方的建議。特別是當自己提出的想法，同事提很多不同意見時，不要感覺是被挑戰(zhàn)了。只有保持這樣的弱者心態(tài)，才能真正有效的傾聽。
每個人都會有短板，如果沒有包容心，就會覺得這個人不行，那個人不行，這個人要換，那個人也要換，然而現(xiàn)實是即使非常有錢也不可能找到市面上所有的牛人。很多人很有性格，有性格沒關系，關鍵是多跟他溝通，不用急。如果認定他是一個人才，跟公司能夠一起走，特別是在專業(yè)上有長處，對整個公司規(guī)則沒有破壞的情況下，我還是愿意多花一點時間去包容他。我覺得，很多時候我們還是需要用好現(xiàn)有的人去做事，哪怕有一天公司上市了，也不見得所有的人都是市面上最好的。作為CEO，胸懷越大，包容越多，才有可能把更多的人才吸納進來。
公司發(fā)展了，需要不斷招人，其中會有很多是從大公司過來的，他們或多或少會有一定的職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)，而這對創(chuàng)業(yè)公司而言顯然是不行的，必須要想辦法營造氛圍激發(fā)他們的創(chuàng)業(yè)決心。在我們公司，新員工不管是基層、中層還是高層，都會統(tǒng)一安排一次入職培訓，我會講一節(jié)課，跟他們分享公司未來的發(fā)展以及創(chuàng)業(yè)是怎么回事，讓他們心里有一個預期，很可能有一天我們真的要節(jié)衣縮食，需要我們所有的人背靠背一起取暖往前走。
關于團隊凝聚力，我的經(jīng)驗，不在于“花哨”的活動，關鍵是作為CEO要經(jīng)?；〞r間跟大家在一起。比如說我們團隊上次集體拜訪客戶后一起吃飯，面對面聊，到晚上11點多，感覺沒聊夠，我就拉大家到一個咖啡館，一直聊到了半夜2點多。我們聊最近怎么樣，你覺得對誰不爽，大家一起坐這兒說，提提建議，說著說著其實會發(fā)現(xiàn)，我能看到我的問題，他們能看到他們的問題，說完以后再說說優(yōu)勢，不能光說不好的地方，得說說好的，這其實就是一個很好的增強團隊凝聚力的過程。
我以前認為公司就是“人”和“事”的問題，把人找對了、用對了，把事理清楚，方向指明白，就對了，后來發(fā)現(xiàn)其實不對，最核心的還應該有規(guī)則。創(chuàng)業(yè)早期，靠人的溝通，靠感情，靠喝酒吃飯就能把人留住、把事談明白。當公司往前發(fā)展，需要更多人才、需要更多決策的時候，規(guī)則非常重要。晉升的規(guī)則、淘汰的規(guī)則、激勵的規(guī)則等等，要提前說清楚、制定好，否則的話就可能出現(xiàn)另外一個結果：關系再好，一旦出現(xiàn)事情以后，也會被毀掉，最終大家不歡而散。
投資人見過的公司很多，處理過的問題也會很多，比如，在線訂單最近為什么停止增長？競爭對手有什么新的舉動？行業(yè)發(fā)展的趨勢有什么變化？團隊成員不和怎么辦？……這些和投資人聊，會得到很好的信息或者建議。所以我覺得和投資人的關系一定要維護好，不見得天天打電話，但是要有一個頻次去跟他們聊，而且這樣做得越多，雙方也會加深相互的理解與信任。
