做供應(yīng)鏈，您需要樹立庫(kù)存成本觀。庫(kù)存成本觀，不僅僅是說(shuō)庫(kù)存是成本，而是說(shuō)庫(kù)存很可能是企業(yè)最大成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他成本項(xiàng)目（原材料成本除外）。
庫(kù)存最明顯代價(jià)就是占用資金，這個(gè)可以在財(cái)務(wù)報(bào)表上看到。資金是企業(yè)血液，這個(gè)重要性不用多說(shuō)，尤其在很多企業(yè)都不景氣的階段。
有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值，庫(kù)存成本是其賬面價(jià)值的20-30%，這個(gè)可以作為參考值。ZARA認(rèn)為其產(chǎn)品每日貶值0.7%，一個(gè)月貶值大約20%，這就是庫(kù)存的代價(jià)。對(duì)于服裝來(lái)說(shuō)，一般產(chǎn)品的成本（成衣OEM總成本）約為售價(jià)的15-25%，但是產(chǎn)品因庫(kù)存積壓而季末打折，可能直接從正常的6-7折下調(diào)到2-3折，而行業(yè)物流費(fèi)用率大概為2%，從這個(gè)數(shù)字就很容易理解ZARA的策略了。對(duì)于電子行業(yè)，庫(kù)存成本更大：一般元器件庫(kù)存時(shí)間超過(guò)半年基本上就等于報(bào)廢。此前有一篇關(guān)于HTC的庫(kù)存的報(bào)道寫的很形象：每當(dāng)產(chǎn)品一下線，就像有一個(gè)定時(shí)炸彈的秒表在滴答滴答響。
我有一次給一個(gè)企業(yè)做培訓(xùn)，請(qǐng)他們回答他們的庫(kù)存成本有多大：
商品價(jià)格下降，市場(chǎng)行情走入下降通道，年度商品貶值30%，平均月貶值2.5%；
如果要做活動(dòng)促銷，平均會(huì)降價(jià)2-30%；
庫(kù)存占用資金利息：假設(shè)為10%每年，則每月約為0.8%，對(duì)于經(jīng)銷商，融資成本高，這個(gè)成本每月可達(dá)到1%；
倉(cāng)儲(chǔ)成本：每月倉(cāng)儲(chǔ)成本占標(biāo)準(zhǔn)售價(jià)的0.2-0.3%左右；
呆滯損失：庫(kù)存的呆滯占比為4-8%，如果要處理，一般要低于五折；
綜合評(píng)估，月庫(kù)存成本是其標(biāo)準(zhǔn)售價(jià)的6-8%。該公司與其經(jīng)銷商的庫(kù)存周轉(zhuǎn)月份數(shù)是4個(gè)月，國(guó)內(nèi)好的同行做到2個(gè)月，國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者更短。經(jīng)銷商的庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間平均為2個(gè)月，主要因?yàn)閴贺?，?jīng)銷商平均毛利6%，經(jīng)銷商凈利平均2%，庫(kù)存損失已經(jīng)大大超過(guò)凈利潤(rùn)，如果把經(jīng)銷商的庫(kù)存控制到一個(gè)月內(nèi)，經(jīng)銷商的利潤(rùn)就可能翻翻，至少邏輯上是這樣的。
當(dāng)時(shí)該企業(yè)的一位計(jì)劃主管不明白為什么他們一家經(jīng)銷商每天開車去給自己的各個(gè)下屬點(diǎn)循環(huán)送貨，認(rèn)為太浪費(fèi)成本了，聽了這個(gè)數(shù)據(jù)分析她才恍然大悟。
以上是可以粗略量化的部分，庫(kù)存的影響還有很多不可量化部分。雖然不可量化，但是其負(fù)面影響卻不會(huì)因此消失。
人如果發(fā)胖，它的影響不只是在體重秤上，它對(duì)身體還有很多副作用：影響壽命、影響內(nèi)分泌、易發(fā)冠心病高血壓等（來(lái)源于百度）。企業(yè)庫(kù)存大，就好比人得了肥胖癥。企業(yè)庫(kù)存大，不僅僅是我們前面分析的損失，負(fù)面影響還有更多：
根據(jù)供應(yīng)鏈基本規(guī)律，庫(kù)存控制不住，缺貨/交付就控制不住，缺貨高會(huì)影響客戶信心，影響銷售收入，影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；
庫(kù)存很大，你推新品就會(huì)很忌憚：新品一上，老品只能深度打折；所以庫(kù)存太大會(huì)導(dǎo)致推新品節(jié)奏減緩，這個(gè)也會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)力；
庫(kù)存導(dǎo)致打折影響品牌形象，影響市場(chǎng)定位，服裝界有很多例子了；
使得企業(yè)從主動(dòng)經(jīng)營(yíng)變?yōu)楸粍?dòng)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)很多決策的出發(fā)點(diǎn)不是為了市場(chǎng)，而是為了消化庫(kù)存，至少受到很多制約；
庫(kù)存越大，內(nèi)部吵架越厲害，內(nèi)部沖突越大，可能做計(jì)劃的都能夠體會(huì)到；
庫(kù)存當(dāng)然也是必要的，零庫(kù)存只是一個(gè)夢(mèng)想，本文也不否認(rèn)庫(kù)存的必要性。但是當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題還是庫(kù)存過(guò)量。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)持有庫(kù)存成本觀，將庫(kù)存視為最大的成本，尤其是企業(yè)老板、銷售總監(jiān)、供應(yīng)鏈管理人員、企業(yè)計(jì)劃人員需要有這樣的認(rèn)識(shí)。但很多時(shí)候大家因?yàn)楦髯缘膋pi而無(wú)暇顧及庫(kù)存，或者庫(kù)存考核采取連坐辦法，每個(gè)部門的庫(kù)存kpi權(quán)重并不大，庫(kù)存找不到責(zé)任人，所以企業(yè)要控制庫(kù)存實(shí)際上很難下手。我曾經(jīng)看到有一個(gè)企業(yè)采取分任務(wù)的做法，給每個(gè)業(yè)務(wù)部門分配了降低庫(kù)存任務(wù)，這佯做怎么能夠有效呢？！
絕大多數(shù)情況下，企業(yè)花費(fèi)成本去降低庫(kù)存都是值得的。就像我總是引用ZARA的例子，一個(gè)倉(cāng)庫(kù)往全球門店空運(yùn)補(bǔ)貨，這個(gè)成本實(shí)在高，并且補(bǔ)貨頻率還很高，但是這是值得的。也就是我前面微信中所說(shuō)，用看得見的成本去減少看不見的損失。
控制庫(kù)存一個(gè)比較好的做法是就是將庫(kù)存成本顯性化，確定一個(gè)每日損失比例，作為公司經(jīng)營(yíng)的重要參數(shù)。如同ZARA每日貶值0.7%那樣，然后在管理會(huì)計(jì)的報(bào)表上扣減損失，以此計(jì)算利潤(rùn)，并考核責(zé)任人。
我的一位朋友采取這樣的策略，把企業(yè)的庫(kù)存從1.4億元降低到不到4千萬(wàn)，人員也從千人減少到300人，企業(yè)的銷售收入保持持平，盈利大增，員工也大都買了車。從這里可以看出，企業(yè)整體運(yùn)作更精益了，不僅僅庫(kù)存下降，各項(xiàng)成本也都在下降，只不過(guò)這種優(yōu)化是投入信息化投入運(yùn)營(yíng)改善開始的，也就是在用看得見的成本去降低看不見的損失。
