中國電信業(yè)事實(shí)上面臨著轉(zhuǎn)型向左走還是向右走的選擇：向左回歸公益國企和管道運(yùn)營商，向右是謀求“互聯(lián)網(wǎng)+”的一席之地。
中國電信業(yè)外部運(yùn)營環(huán)境趨于更近嚴(yán)酷
糾結(jié)之處恰恰在于，知與行的不一致，或者存在著的巨大沖突，所有的跡象都指向傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入下滑的狀態(tài)，但是幾乎主要的資源又迫于巨大的競爭慣性和來自監(jiān)管部門的政策性要求不得不投入到傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
在過去的一年中，僅僅4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和市場運(yùn)營就占據(jù)了三大運(yùn)營商的主要資源投入。
我們來看幾個數(shù)字：中國移動在2015年上半年的資本開支是697億，其中移動網(wǎng)和傳輸網(wǎng)的投資比例占到了85.2%;中國聯(lián)通的移動基站在2015年上半年到了83.7萬。中國電信的移動網(wǎng)絡(luò)和固網(wǎng)寬帶投資比例占整個資本支出的77.8%。
而來自流量業(yè)務(wù)的剪刀差卻進(jìn)一步增加，中國移動數(shù)據(jù)量與2014年上半年同比增幅為154.2%，收入同比增幅41.6%;中國聯(lián)通的數(shù)據(jù)也并不樂觀，移動手機(jī)寬帶流量同比增幅54%，移動寬帶收入缺下降7.8%。中國電信的人均手機(jī)流量增值高達(dá)76.7%，但是收入增幅也只有17.5%。
數(shù)字的背后，是運(yùn)營商無奈的尷尬：基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)騎虎難下，資本開支持續(xù)增加，新業(yè)務(wù)收入尚在襁褓中，不能承擔(dān)起運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的重任。
而這種局面在未來的一段時間預(yù)期不會有較大的變化：在三大運(yùn)營商的2015年中報(bào)中，都不約而同的提到了來自行業(yè)監(jiān)管部門和社會的“提速降費(fèi)”要求加劇了行業(yè)壓力。
2015年年初政府部門提出了互聯(lián)網(wǎng)+的概念，對電信運(yùn)營商更多的訴求是在基礎(chǔ)信息網(wǎng)絡(luò)上提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，尤其是在光纖寬帶網(wǎng)絡(luò)和移動寬帶網(wǎng)絡(luò)上，希望電信運(yùn)營商加快、加大投入，為互聯(lián)網(wǎng)+提供基礎(chǔ)性的、優(yōu)質(zhì)的設(shè)施。
另一方，政府部門則希望資費(fèi)能夠持續(xù)下降，降低企業(yè)和個人的移動互聯(lián)網(wǎng)接入的成本。比如隨著京津冀一體化進(jìn)程的加速推進(jìn)，三大運(yùn)營商在2015年8月宣布正式取消三地的漫游費(fèi)和長途費(fèi)，按照市話通話原則進(jìn)行計(jì)費(fèi)。
這進(jìn)一步給三大電信運(yùn)營商的收入增加帶來巨大的壓力和挑戰(zhàn)。
面對巨大的壓力，三大運(yùn)營商的資源稟賦不同，其轉(zhuǎn)型探索呈現(xiàn)出截然不同的生態(tài)，但是其轉(zhuǎn)型核心則基本圍繞兩個主題展開：尋找新的收入增長點(diǎn)和提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)營效率。
流量經(jīng)營轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新的重點(diǎn)領(lǐng)域
作為第二條曲線，承載著運(yùn)營商當(dāng)下收入增長的希望，在這方面，也是三大運(yùn)營商開展轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的關(guān)鍵領(lǐng)域。
而這種創(chuàng)新，更多的是引入互聯(lián)網(wǎng)思維。
中國電信在2015年中報(bào)中提及三大流量創(chuàng)新業(yè)務(wù)：定向流量包、流量800、流量寶。在定向流量包上，中國電信主要是尋找大流量的業(yè)務(wù)場景，為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)定制流量包，比如中國定向?yàn)轵v訊手機(jī)游戲提供的定向流量包，5月含有1G省內(nèi)定向手機(jī)上網(wǎng)流量。
音樂、視頻、游戲成為定向流量包關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域。
但是在很多人看來，定向流量包難免有崽賣爺田不心疼的嫌疑。
流量寶這樣的產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)人士看來互聯(lián)網(wǎng)思維更加明顯，通過與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，實(shí)現(xiàn)流量的貨幣化流通，完成互聯(lián)網(wǎng)公司營銷任務(wù)與用戶需求之間的連接，理論上具有較好的市場發(fā)展前景。
但是我們應(yīng)該注意到，定向流量和流量寶這樣的產(chǎn)品更多的是依靠互聯(lián)網(wǎng)公司的營銷預(yù)算，如果互聯(lián)網(wǎng)公司自身業(yè)務(wù)發(fā)展受困，則可能制約此類業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)模。
O2O轉(zhuǎn)型，中國電信和中國聯(lián)通齊步走
渠道轉(zhuǎn)型是電信運(yùn)營商提高渠道運(yùn)營效率，降低成本的重要領(lǐng)域。
在2014年開始，以專業(yè)化和集中化運(yùn)營，線上和線下協(xié)同為轉(zhuǎn)型方向的渠道變革成為中國聯(lián)通和中國電信渠道改革的重頭戲。
2015年5月18日，中國電信“歡go”平臺正式上線。這是中國電信整合網(wǎng)上營業(yè)廳和天翼客服客戶端打造的新綜合服務(wù)平臺。這是中國電信加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)化的集約服務(wù)的最重要舉動。
銷售和服務(wù)一體化是這次整合的主要訴求。不再專門區(qū)分銷售和服務(wù)，而是通過一個集中的門戶，滿足用戶對服務(wù)和產(chǎn)品的需求，對于運(yùn)營商而言是一次新的嘗試，即服務(wù)也能夠成為銷售的入口。
其實(shí)在線下的渠道，銷售和服務(wù)的一體化運(yùn)營商早已有之，尤其是在政企客戶市場，客戶經(jīng)理們?nèi)粘Ｒ舱峭ㄟ^服務(wù)與銷售融合，獲得客戶的訂單。
中國聯(lián)通在積極推動線下線下的一體化運(yùn)營，在產(chǎn)品、營銷、服務(wù)、渠道四個方，力求簡單、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一和互聯(lián)網(wǎng)化。尤其是終端渠道上，繼續(xù)強(qiáng)化沃易購的集中化平臺地位和價值，在2015年，渠道注冊數(shù)量超過了29.6萬家，半年的交易額超過了100億元，增幅高達(dá)33%。
沃易購作為終端的B2B平臺，提出的目標(biāo)是成為“行業(yè)B2B生態(tài)圈領(lǐng)導(dǎo)者”，為了達(dá)成這個目標(biāo)，中國聯(lián)通提出了沃易購平臺統(tǒng)一運(yùn)營六大策略：統(tǒng)一終端運(yùn)營、統(tǒng)一社會渠道服務(wù)、統(tǒng)一金融服務(wù)、統(tǒng)一物流服務(wù)、統(tǒng)一客戶服務(wù)、統(tǒng)一信息服務(wù)。
鑒于沃易購平臺是一個面向終端廠商、渠道商和運(yùn)營商末端渠道的多邊交易平臺，其優(yōu)勢在于交易多邊參與者的用戶規(guī)模效應(yīng)，因此，隨著注冊渠道數(shù)量的增加，中國聯(lián)通或許將能夠進(jìn)一步加強(qiáng)對終端產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)和影響力。
如果未來沃易購在物流和金融服務(wù)上加速創(chuàng)新，參考互聯(lián)網(wǎng)的金融服務(wù)模式，筆者樂觀認(rèn)為沃易購或許成為電信運(yùn)營商終端渠道創(chuàng)新的標(biāo)本性平臺。
組織機(jī)構(gòu)再造成為運(yùn)營商探索突破的重要出口之一
業(yè)務(wù)的變革需要有適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。
進(jìn)入2015年上半年，運(yùn)營商的組織變革基本延續(xù)了2014年以來的思路，以專業(yè)化運(yùn)營和職業(yè)化經(jīng)營為重點(diǎn)。
中國電信的劃小承包可以看做運(yùn)營商盤活基層競爭活力的組織變革重要嘗試。
在中國電信看來，固話、寬帶、移動等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，存在著的組織龐大、機(jī)構(gòu)臃腫、資源投入產(chǎn)出效率低下、決策鏈條復(fù)雜、員工活力不足等大企業(yè)病，制約了中國電信的發(fā)展，2014年，中國電信正式出臺方案，在這些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的改革重點(diǎn)推進(jìn)“劃小承包與倒三角服務(wù)支撐體系”。
這場以營業(yè)部和門店等基層組織細(xì)胞單元為核心的改革，即是思想的變革，也是一場內(nèi)部流程和制度的變革，除了給予基層單元更多的自主經(jīng)營權(quán)之外，中國電信業(yè)意識到，比如給予基礎(chǔ)單元更多的資源支撐才能完成這場改革。
逆向考核和評價是這場改革重點(diǎn)之一，中國電信的多地省市公司紛紛出臺面向一線小CEO的支撐平臺和逆向考核機(jī)制，在賦予小CEO更多經(jīng)營權(quán)的同時，希望通過流程和考核機(jī)制的變革，倒閉內(nèi)部機(jī)制改革。
到2015年上半年結(jié)束，中國電信已經(jīng)成功擁有3萬名小CEO。
中國移動則繼續(xù)在專業(yè)化運(yùn)營的道路上大開大合。作為成為中國移動第三條曲線轉(zhuǎn)型重任的咪咕公司在2015年上半年正式宣布成立。
與此幾乎同時成立的還有中國移動在線公司，這是中國移動服務(wù)集中化和專業(yè)化運(yùn)營的關(guān)鍵布局。
此外移動互聯(lián)網(wǎng)投資基金公司的成立，與此前中國聯(lián)通成本的投資公司類似，也是中國移動嘗試以資本運(yùn)作的方式介入移動互聯(lián)產(chǎn)業(yè)的舉措。
組織機(jī)構(gòu)的變革未來將成為運(yùn)營商變革的重點(diǎn)領(lǐng)域，新的業(yè)務(wù)和新的市場，意味著新的機(jī)會，但是筆者認(rèn)為，無論如何變革，運(yùn)營商自身內(nèi)部機(jī)制和流程變革才是一切的基礎(chǔ)。不理順內(nèi)部的流程和機(jī)制，僅僅依靠簡單加減法或者分堆切塊，只能使得被變革的部門成為無源之水，成為轉(zhuǎn)型的阻礙或者母體的食利者。
結(jié)束語：轉(zhuǎn)型必須走差異化競爭之路
三大運(yùn)營商轉(zhuǎn)型的路線圖已經(jīng)呈現(xiàn)出一定的差異性。中國移動提出了第三條增值曲線，數(shù)字內(nèi)容服務(wù)成為其轉(zhuǎn)型的指向，這或許意味著在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，電信運(yùn)營商第一次公開宣示要謀求一席之地；而中國電信的轉(zhuǎn)型則更多是內(nèi)向性的，即通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新和組織變革提高自身的行業(yè)競爭力。
這與三大運(yùn)營商的資源稟賦和競爭力力不同有關(guān)。差異化的轉(zhuǎn)型或許是三大運(yùn)營商擺脫當(dāng)前競爭囚徒困境的必由之路，筆者對此樂觀其成。
