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洞悉物流供應(yīng)鏈
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“王老師，你不了解稻盛和夫！”
在著名管理專家王育琨的回憶錄中，提到了他與任正非的一次會(huì)面。當(dāng)王育琨提到：“制作精漂亮陶瓷的稻盛和夫”時(shí)，任正非打斷了他并發(fā)出如上觀點(diǎn)。
王育琨感到很疑惑：“我是稻盛和夫的學(xué)生，他還為我的書(shū)寫(xiě)了序。我怎么會(huì)不了解稻盛和夫？”
任正非解釋道：“王老師，您對(duì)稻盛和夫和京瓷的理解太片面了。京瓷生產(chǎn)的電子瓷器并不是以‘漂亮’著稱，而是以精密和功能性強(qiáng)而聞名。稻盛和夫是領(lǐng)軍全球的企業(yè)家，是我們?nèi)A為的榜樣啊，我們趕不上他，只能努力跟上”。
（任正非和稻盛和夫 圖片來(lái)源：inf.news）
任正非的華為管理思想也受稻盛和夫的啟示，任正非曾直言：在很多管理文化中，他都認(rèn)同稻盛和夫的觀點(diǎn)。而在供應(yīng)鏈管理上，稻盛和夫及其開(kāi)創(chuàng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式更有諸多值得借鑒。稻盛和夫創(chuàng)辦了京瓷和KDDI，挽救了日航，一人成就三家世界500強(qiáng)企業(yè)，秘籍在哪里？
掌鏈《首席供應(yīng)鏈官》本期解碼世界500強(qiáng)日本京瓷、KDDI的創(chuàng)始人稻盛和夫及其阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)下的供應(yīng)鏈管理。
一、讓人主導(dǎo)供應(yīng)鏈：京瓷的供應(yīng)鏈管理
稻盛在供應(yīng)鏈管理上的重頭戲在于管理“人”。
（一）從拯救日航說(shuō)起
2010年，日本最大航空公司日航(JAL)瀕臨倒閉，為拯救日航，日本首相傾力邀請(qǐng)已經(jīng)78歲的稻盛和夫操刀。日航曾是世界500強(qiáng)，亞洲市值最高的航空公司，但稻盛和夫接手時(shí)市值僅1.5億美元,相當(dāng)一架波音787飛機(jī)價(jià)格。
因?yàn)椴欢娇疹I(lǐng)域，稻盛和夫提出了兩個(gè)要求：不帶團(tuán)隊(duì)，不要酬勞。但短短40天，他就把這個(gè)58年歷史的老牌航空公司扭虧為盈。到2011年3月創(chuàng)造了高達(dá)1800億日元利潤(rùn)，利潤(rùn)率高達(dá)17%，
有人問(wèn)稻盛和夫：“您成功的秘訣是什么？”稻盛和夫說(shuō)：“我不懂航空，但我知道只有當(dāng)所有人都朝著一個(gè)方向努力的時(shí)候，就一定會(huì)成功?！苯?jīng)營(yíng)人，發(fā)揮人的能動(dòng)性，也是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)和管理的奧秘。
首先，他要求全日航空壓縮470億日元的人工費(fèi)支出，具體措施是裁減15,700個(gè)工作崗位——占其工資的近三分之一——并削減最多高達(dá)30%的薪水。對(duì)于留下的員工，他則以身作則，要求他們?nèi)w勵(lì)精圖治。
（拯救日航JAL時(shí)的稻盛和夫，源Marketeer）
新加坡管理專家Terence Fan 追蹤了稻盛和夫拯救日航的措施，指出“他要求每個(gè)員工思考他的行為如何與公司的底線相關(guān)。如果公司沒(méi)有盈利，員工就不能太高興——我認(rèn)為這是稻盛向員工灌輸?shù)牡拙€之一”。而稻盛身先士卒，通過(guò)在日航不拿薪水踐行了這一底線。
“我無(wú)薪工作的事實(shí)影響了員工”幾年后他告訴南華早報(bào)，“他們可以看出我迫切希望重建公司，盡管我之前與日航?jīng)]有任何聯(lián)系?！?/p>
而“敬天愛(ài)人”，以高效的人力管理帶動(dòng)供應(yīng)鏈管理也正是京瓷的制勝法寶。
（二）500強(qiáng)京瓷的成功學(xué)
京瓷由稻盛和夫創(chuàng)立于1959 年，總部位于日本京都，生產(chǎn)一系列工業(yè)陶瓷、半導(dǎo)體元件、電子設(shè)備以及信息和電信設(shè)備。由于對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的極高追求，京瓷很快獲得了索尼、松下等大公司的青睞。
1980年，京瓷在紐約證券交易所上市。彼時(shí)，全球電子產(chǎn)業(yè)正處于紅利期。憑借高精度，京瓷成為全球精密陶瓷電子元器件行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，成功躋身世界500強(qiáng)，在全球擁有超過(guò) 70,000 名員工。
稻盛和夫在創(chuàng)辦京瓷時(shí)提出了著名的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)質(zhì)就是重視“人”，以管理人來(lái)管理供應(yīng)鏈。
(稻盛和夫傳承東方經(jīng)營(yíng)思想“敬天愛(ài)人” 源稻盛和夫官網(wǎng))
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式又叫變形蟲(chóng)管理，在京瓷公司的實(shí)踐中，“變形蟲(chóng)”就是生產(chǎn)過(guò)程中的一個(gè)作業(yè)中心，它是工廠、車(chē)間中形成的最小基層組織，也就是最小的生產(chǎn)單位，相當(dāng)于一個(gè)生產(chǎn)小組。比如說(shuō)某個(gè)車(chē)間的一道工序，至少需要10個(gè)人來(lái)干，就由這10個(gè)人組成1個(gè)小組，這就形成了一個(gè)變形蟲(chóng)。
在京瓷，看一個(gè)變形蟲(chóng)成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，不是看它“完成了多少生產(chǎn)任務(wù)”，而是可以直接看它獲取了多少利潤(rùn)。因?yàn)槊總€(gè)變形蟲(chóng)都是獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)體，每天只要整個(gè)工序在運(yùn)轉(zhuǎn)，變形蟲(chóng)之間的“買(mǎi)”、“賣(mài)”就在進(jìn)行，每個(gè)變形蟲(chóng)的成本和利潤(rùn)就一目了然。變形蟲(chóng)之間形成了供應(yīng)鏈上下游的關(guān)系，而每只變形蟲(chóng)都在自己的環(huán)節(jié)力求降低成本，擴(kuò)大利潤(rùn)，以此實(shí)現(xiàn)了對(duì)供應(yīng)鏈全鏈條的監(jiān)管與成本控制。
每個(gè)變形蟲(chóng)的成績(jī)，最終就落實(shí)到每一個(gè)人每小時(shí)創(chuàng)造的利潤(rùn)，也就是“用每人每小時(shí)的附加價(jià)值”來(lái)加以衡量。京瓷公司通過(guò)變形蟲(chóng)經(jīng)營(yíng)方式，使每一個(gè)職工在其工作中，都能隨時(shí)而又的的確確地感受到自己的每一份勞動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值，所做的貢獻(xiàn)，同時(shí)也使成本意識(shí)深入人心，對(duì)于供應(yīng)鏈全過(guò)程的管理和控制有非常重要的作用。
其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)隱形成本還有很多，比如溝通成本、崗位錯(cuò)位成本等等。在京瓷的經(jīng)營(yíng)模式中，多有對(duì)癥下藥的解決方法。比如，溝通成本問(wèn)題，在每個(gè)“變形蟲(chóng)”中，責(zé)、權(quán)、利劃分清晰明確，真正打破“部門(mén)墻”；每一個(gè)“變形蟲(chóng)”在經(jīng)營(yíng)中都必須高效協(xié)作，才能給自己這個(gè)“變形蟲(chóng)”組織帶來(lái)利潤(rùn)。同時(shí)，京瓷還有費(fèi)用分?jǐn)傮w系，每個(gè)輔助部門(mén)的管理費(fèi)用分?jǐn)傄泊蟠蠼档土似髽I(yè)管理成本。
在企業(yè)供應(yīng)鏈管理，各鏈條各環(huán)節(jié)看似復(fù)雜，但最難的管理還是“人”。如何留住人才，降低時(shí)間成本等主觀問(wèn)題很難用制度去解決。而稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)通過(guò)合理授權(quán)讓全員參與經(jīng)營(yíng)，人人成為老板，自動(dòng)自發(fā)為成本、利潤(rùn)而操心；通過(guò)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、績(jī)效考核讓員工與企業(yè)形成利益共同體、命運(yùn)共同體。這種模式其實(shí)背后蘊(yùn)藏著企業(yè)內(nèi)生態(tài)集群的供應(yīng)鏈協(xié)同與分工。
二、重塑人與人的鏈：阿米巴模式下的供應(yīng)鏈
“所有的商人都應(yīng)該關(guān)注股東？算了吧，花時(shí)間讓員工開(kāi)心才是最重要的?！闭劦狡髽I(yè)與員工的關(guān)系，稻盛在接受采訪時(shí)說(shuō)：“如果你想要雞蛋（企業(yè)），就照顧好母雞（員工），如果你欺負(fù)或殺死母雞，那肯定是行不通的”。由于稻盛的成功，這種觀點(diǎn)在業(yè)內(nèi)引起了許多企業(yè)家的關(guān)注和反思。
其實(shí)，不僅僅是京瓷的成功，阿米巴模式在整個(gè)供應(yīng)鏈管理的過(guò)程中都大放異彩。
（稻盛和夫主持工作，源：稻盛和夫官網(wǎng)）
（一）強(qiáng)化小循環(huán)，優(yōu)化大循環(huán)降成本
采購(gòu)成本與生產(chǎn)成本都是企業(yè)成本控制中的重頭戲。采購(gòu)成本下降1%，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)非常大的利潤(rùn)，因此控制采購(gòu)成本至關(guān)重要。而企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提升則會(huì)使生產(chǎn)成本下降。
目前，絕大部分企業(yè)控制成本的方法單一，成本核算過(guò)于簡(jiǎn)化，不利于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的成本控制與核算，而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就有效地解決了這一問(wèn)題。
阿米巴模式嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)是一套系統(tǒng)、完善的經(jīng)營(yíng)成本控制模式，整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式始終以“銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則為出發(fā)點(diǎn)，每個(gè)“變形蟲(chóng)”自我負(fù)責(zé)，在供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都做到成本控制。
生產(chǎn)部與采購(gòu)部是兩個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的“變形蟲(chóng)”，類似兩個(gè)獨(dú)立小企業(yè)，有各自的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表、銷售額、成本及利潤(rùn)。
在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，生產(chǎn)部“變形蟲(chóng)”通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)與工藝，利用科學(xué)技術(shù)來(lái)降低材料消耗，力爭(zhēng)研制出低投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)品。
然后，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化交易的手段，讓采購(gòu)部“變形蟲(chóng)”與生產(chǎn)部“變形蟲(chóng)”進(jìn)行交易，成功將市場(chǎng)壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)也能通過(guò)成本數(shù)據(jù)、銷售額數(shù)據(jù)時(shí)刻把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)與行業(yè)市場(chǎng)現(xiàn)狀，作為數(shù)據(jù)依據(jù)對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行公平的績(jī)效考核。
這套系統(tǒng)化的阿米巴供應(yīng)鏈管理模式將成本控制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)高效結(jié)合，管理流程科學(xué)，數(shù)據(jù)精確。
（二）“先訂單，再生產(chǎn)”，需求帶動(dòng)供應(yīng)鏈
很多企業(yè)把庫(kù)存看作一項(xiàng)資產(chǎn)。在資產(chǎn)負(fù)債表上，庫(kù)存確實(shí)是一項(xiàng)資產(chǎn)，但是這項(xiàng)資產(chǎn)確實(shí)“有毒”的：
第一，庫(kù)存越大，占用的資金就越多。資金存在機(jī)會(huì)成本，當(dāng)資金放進(jìn)倉(cāng)庫(kù)就無(wú)法產(chǎn)生回報(bào)！
第二，庫(kù)存容易貶值。
第三，耗用資源。倉(cāng)庫(kù)面積越大，人員工資、倉(cāng)庫(kù)租金等越多，管理成本就越大。
第四，易毀損。庫(kù)存產(chǎn)品容易被燒毀、被盜走、被磨損。
第五，易過(guò)質(zhì)保期。產(chǎn)品都有質(zhì)保期，庫(kù)存容易過(guò)質(zhì)保期。
要減少這些毒性，企業(yè)就必須控制庫(kù)存。在庫(kù)存管理方面，稻盛和夫同樣堅(jiān)持“銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則。從企業(yè)內(nèi)部深度灌輸這種理念，讓每個(gè)變形蟲(chóng)內(nèi)的基層員工貫徹執(zhí)行，增強(qiáng)成本意識(shí)。
同時(shí)，為了不斷擴(kuò)大銷售又盡量保持零庫(kù)存，稻盛和夫往往要求先獲取訂單再進(jìn)行生產(chǎn)。有時(shí)候，為了獲取更高的產(chǎn)品銷售單價(jià)，稻盛會(huì)接下目前尚不能生產(chǎn)的產(chǎn)品訂單。因此，需要“變形蟲(chóng)”之間進(jìn)行更加深入、密切的溝通。
營(yíng)銷“變形蟲(chóng)”與生產(chǎn)“變形蟲(chóng)”之間訂單實(shí)行一一對(duì)應(yīng)原則，減少倉(cāng)庫(kù)面積，營(yíng)銷“變形蟲(chóng)”存貨付一定金額的租金……最大限度的控制庫(kù)存成本，有效地避免庫(kù)存長(zhǎng)時(shí)間的積壓，也促進(jìn)銷售與庫(kù)存的有效循環(huán)。
（三）統(tǒng)籌全鏈路協(xié)同，供應(yīng)鏈全流程管控
在阿米巴模式中，基層單位中沒(méi)有固定的組織，只有一個(gè)個(gè)隨時(shí)變化的變形蟲(chóng)。當(dāng)然也就沒(méi)有班長(zhǎng)、組長(zhǎng)一類的固定職位。每個(gè)變形蟲(chóng)的負(fù)責(zé)人，就由對(duì)這個(gè)變形蟲(chóng)所承擔(dān)的工作最為熟練，最有技術(shù)的職工來(lái)?yè)?dān)任，而變形蟲(chóng)的組合變了，負(fù)責(zé)人也就換了，這對(duì)提高供應(yīng)鏈全鏈路的生產(chǎn)效率非常有幫助。
“變形蟲(chóng)”組織的建立要點(diǎn)有：第一，作為能夠獨(dú)立核算的單位，該部門(mén)應(yīng)該理清收入和經(jīng)費(fèi)；第二，作為獨(dú)立事業(yè)應(yīng)有足夠的完整性；第三，必須是能夠貫徹執(zhí)行公司目標(biāo)的最小單位。
（稻盛和夫和馬云）
這樣一種變形蟲(chóng)的經(jīng)營(yíng)方式，既有效率，又好管理。其大小隨著工作量不斷變化，就避免了工作量減少時(shí)容易發(fā)生的“窩工”、人員浪費(fèi)。而每一個(gè)變形蟲(chóng)的規(guī)模盡量縮小，又是承擔(dān)最為單純化的工作，所以負(fù)責(zé)人也便于管理，而生產(chǎn)中的各種漏洞、問(wèn)題，也就可以隨時(shí)地發(fā)現(xiàn)、糾正。
從阿米巴模式下的供應(yīng)鏈管理可以看出，稻盛是一位企業(yè)家，更是一位哲學(xué)家。他的阿米巴模式和供應(yīng)鏈管理策略歸根結(jié)底都是他的人生哲學(xué)外化的表現(xiàn)。不同于西方資本家們復(fù)雜的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)概念，他一直以來(lái)恪守的經(jīng)營(yíng)原則不過(guò)四字：敬天愛(ài)人。
三、阿米巴的誕生：經(jīng)營(yíng)之圣的心路歷程
阿米巴管理系統(tǒng)已在包括京瓷、KDDI和日本航空公司 (JAL) 在內(nèi)的大約 700 家公司實(shí)施。然而稻盛和夫這位經(jīng)營(yíng)之圣的創(chuàng)業(yè)歷程，也并非一帆風(fēng)順。
就在京瓷剛成立不久，稻盛和夫就遇到了員工薪資難題。在公司工作了一年的11名高中畢業(yè)生，來(lái)到稻盛和夫辦公室，突然走到他面前，拿出血書(shū)，要求稻盛和夫給他們加工資，并且要求每一年還要有一定的漲幅，如果稻盛和夫不同意，他們就一起離開(kāi)公司提辭職。
（稻盛和夫在分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)，圖源稻盛和夫官網(wǎng) ）
這11個(gè)人和稻盛和夫在辦公司談了很久，并沒(méi)有達(dá)成解決的辦法，在接下來(lái)的三天，稻盛和夫也一直在處理這件事，其中10個(gè)人都愿意相信稻盛和夫未來(lái)會(huì)給他們一個(gè)交代，但是還有一個(gè)人堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，稻盛和夫直接說(shuō)了一句：“如果我欺騙了你，你可以殺了我”，這句話一出，這名員工也選擇相信他，抱著稻盛和夫哭了起來(lái)。
稻盛和夫在這次事件過(guò)后想了很多，他意識(shí)到了他的公司幾乎承擔(dān)了員工的一生，公司是魚(yú)，員工是水，他要擔(dān)起這些員工的未來(lái)，這樣的壓力其實(shí)讓稻盛和夫長(zhǎng)期不能安穩(wěn)入睡。
稻盛和夫后來(lái)明白，創(chuàng)立公司不僅是為自己賺錢(qián)，還要保障員工的利益和生活。企業(yè)必須是員工的企業(yè)，才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。他希望他的員工在精神和物質(zhì)方面都是幸福的、滿足的，只有這樣的員工才會(huì)真正投入工作。
員工和公司是相互的，當(dāng)公司能夠設(shè)身處地為員工著想，員工自然也會(huì)為公司創(chuàng)造利益，這也是稻盛和夫創(chuàng)造“阿米巴模式”的初衷——實(shí)現(xiàn)全民管理，讓每個(gè)員工在自己的變形蟲(chóng)組織內(nèi)都可以成為老板。
本著敬天愛(ài)人，重視員工的信念，稻盛和夫一路走來(lái)，成為了全球白手起家創(chuàng)辦兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的第一人，也是唯一一人。
1997年，65歲的稻盛和夫被診斷出患有胃癌，病愈后，他選擇了出家。在企業(yè)家群體之中，這非常特立獨(dú)行——但稻盛和夫就是以挑戰(zhàn)常見(jiàn)的商業(yè)慣例而聞名的，其中最引人注目的原則就是“員工高于股東，人高于利潤(rùn)”。
（皈依的稻盛和夫 圖片來(lái)源：can）
國(guó)學(xué)大師季羨林曾說(shuō)：“同時(shí)是企業(yè)家和哲學(xué)家的人寥寥無(wú)幾，而稻盛和夫就是其一，他有自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和做人原則，很多企業(yè)家都應(yīng)該向他學(xué)習(xí)。”
（撰稿人：老八）
